论文总字数：11336字

摘 要

：随着移动“互联网 ”的兴起，越来越多的行业乘着新兴的移动互联网技术实现了自我转型。零售行业也从中找到了零售与互联网应用之间的契合点，苏宁作为中国最大的实体零售企业，也开始向线上渗透。本文着重从苏宁云商在O2O转型过程中企业转型策略的制定、企业筹资举措、苏宁云商遇到的困难与挑战及应对措施这几个角度来分析苏宁云商是如何一步步完成O2O的转型过程。苏宁对于如何融合门店与互联网平台以及利用门店进行创新型融资有独到的见解，这也是许多正在转型路上的其他零售企业正在面临的挑战。本文对苏宁O2O转型历程的分析旨在为未来中国其他大型零售企业在O2O的转型过程提供帮助借鉴作用。

关键词： O2O 苏宁易购 传统零售企业 云商 销售模式

Study on the O2O model of suning cloud business.

Li Xuan

(school of law, politics and public administration, huaiyin normal university, huaian, jiangsu 223001)

Abstract: With the rise of mobile "Internet ", more and more industries have realized their self-transformation in the emerging mobile Internet technology.The retail industry has also found a point between retail and Internet applications, and suning, China"s largest physical retailer, is also starting to infiltrate online.This article emphatically from Su Ningyun dealer in the process of transformation of O2O business transformation strategy formulation, enterprise financing measures, Su Ningyun business difficulties and challenges and countermeasures that several angles to analyze Su Ningyun business step by step, how to complete the transformation of O2O process.Suning stores and Internet platform for how to fusion and stores use innovative financing has the original opinion, this also is many are transforming the way of other retail enterprises are facing challenges.This paper analyzes the transformation process of suning"s O2O model and aims to provide reference for other large retail enterprises in China in the transformation process of O2O.

Key words: O2O, suning, traditional retail enterprise, Sales model.

目录

一、苏宁云商——O2O模式的领军者 6

二、苏宁O2O模式的基本面相——线上销售与线下体验 6

（一）整合线上线下优势 6

（二）推出网购体验中心 7

（三）策反传统消费者 8

（四）缓和线上线下竞争关系 8

三、苏宁O2O模式的造血机制——资金压力与筹资举措 9

四、苏宁O2O模式的变革意义——创新机理与冲突协调 11

1（一）苏宁双线零售模式的创新机理 11

1（二）苏宁创新模式下的冲突及协调对策 12

五、结语 13

一、苏宁云商——O2O模式的领军者

21世纪以来我国的电子商务的发展进入了一个新纪元，京东，天猫等线上零售企业如雨后春笋办出现在大众视野当中，对诸多传统零售企业造成巨大的冲击。2013年实体零售企业掀起了一股上线热潮，大润发，步步高等企业纷纷成立了电商公司。传统零售行业在电子商务的影响下迫切需要改变自己的思维方式和营销模式。电子商务颠覆的传统的营销、交易、消费体验的模式，构建了客户和企业之间新关系的桥梁。^[1]苏宁诞生于1990年，是中国商业企业的领军人物，至今为止拥有1600多家线下门店。他的经营范围囊括了日用品、百货、虚拟产品等众多品类，苏宁位居国内B2C行业前三。2013年，苏宁提出“电商” “电商”新的零售思路，由此正式更名为“苏宁易购”。

苏宁的O2O模式将苏宁易购、零售门店和苏宁云台三方融为一体，形成独特的“云商模式”。为了顺应苏宁云商的发展，苏宁开发了苏宁云台和苏宁易购并将线下实体门店进行改造和升级。将建立智慧型的苏宁为发展目标，对苏宁进行“互联网 ”时代的新型苏宁的变革。与此同时苏宁经营规模不断扩大，其总资产也处于一个不断增加的过程。为了适应企业规模的扩张苏宁铺设了新的物流快递网络和其他配套服务性设施。2015年8月10日阿里巴巴以283亿入资苏宁云商，苏宁并以140亿认购阿里股份。双方打通线线下的通道，阿里巴巴的这一举动也加速了苏宁云商的发展进程。苏宁易购2016财年营业额高达223亿美元，次年首入《财富》500强企业名单之。^[2]

二、苏宁O2O模式的基本面相——线上销售与线下体验

1（一）整合线上下优势

苏宁易购作为传统零售企业一直以来都是推行单一的门店营销模式，线下销售可以给顾客带来更加真切直观的购物体验感，同时线上平台也可以提供更加方便便捷的购物体验感。苏宁的线上线下双线融合的销售模式即对门店和电商平台二者优势进行的揉合，打造出线下体验线上购买的销售模式。从消费感受和消费便捷度等多个维度最大限度的提升顾客的体验感。
1.线下优势
传统线下门店消费能够给顾客带来更加直观的消费体验感。第一，可以提高商品的可感知性。传统的线下门店最大的优势在于顾客在购买前可以直接面对产品真实的感受到产品的质量。产品实实在在的摆在顾客的面前，不会感觉到虚无缥缈。能够强化交易过程中买方和卖方的相互信任感。第二，可以提高交流的直接性。销售人员可以根据顾客的需求描述，捕捉顾客的真实需求。推荐更加符合消费者需求的产品，提高购物效率。同时也可以根据顾客的反应快速直接的做出反馈，通过对顾客消费心理的研究，直接与顾客交流。用各种各样的销售手段和方式改变消费者的意志，说服或促使消费者购买商品。第三，顾客可以受到消费气氛的影响。实体门店可以利用自己的地理优势，吸引大批顾客流。顾客为门店带来的人气产生了聚集效应。实体消费中许多顾客购买产品时会具有从众心理，激发起更多顾客的消费欲望。同时门店也可以利用自己线下实体的优势在节假日人流量剧增的时候举办一系列优惠促销活动，用更加低廉的价格或者其他附赠礼品吸引到更多的客流量，加强顾客的消费意志力。第四，快速获取商品。退换货便捷，顾客到就近的实体门店消费可以及时购买及时离开，能够最及时的满足到消费者的需求。后期如果顾客需要退换商品也可以直接到所购买的门店进行退换，使售前售后服务更加方便开展。
2．线上优势
线上平台消费为顾客带来更多的便捷、潮流的消费体验感。第一，为顾客提供新鲜的消费体验感。苏宁易购最先吸引的是年轻消费者，越来越多的购物APP软件的出现带来了新的一批年轻的线上消费流量。许多年轻的顾客都具有猎奇心理，只要购物的风险在他们能够承受的范围之内，他们都比较喜欢尝试新鲜的事物。第二，为顾客提供便捷的购物方式。线上苏宁使消费者足不出户便可获取商品，降低了出行带来的不便，减少购物时间的消耗。网络在线购物可以大大节省购物的时间成本，并且可以更加方便的进行商品的对比。更何况网络购物可以货到付款，不满意随时退货。这样一来便大大降低了消费者网络购物的风险，因此购物风险与门店购物的实则相差无几。符合现代都市快节奏的生活状态。第三，为顾客提供更加低廉的价格。网络购物相比门店购物价格更加低廉。由于线上商品不需要开设门店，没有店面租金费用和员工管理费、仓储费，所以网络购物相比较实体门店更具备价格优势。线上平台更加方便开展送优惠券、满减等打折促销活动。

1（二）推出网购体验中心

苏宁易购的推出最早只是苏宁为了在电子商务市场上分一杯羹，当时的苏宁并没有意识到这会为日后的市场竞争中的腹背受敌埋下伏笔。^[3]苏宁易购和国美，京东这样专注于电子商务的B2C企业不同，苏宁有自己的线下门店，但是当时的苏宁并又有意识到线下门店和线上电子商务的有机整合。这无疑是将线上平台培养成为了实体门店的一个实力不容小觑的竞争对手。苏宁一定要将苏宁易购和旗下的2000多家门店进行整合共享物流、采购以及信息化平台，使线上平台和线下门店互相借鉴运营模式、达到优劣势互补的和谐共存的局面才能实现苏宁发展成为线下沃尔玛、线上亚马逊的战略目标。^[4]

苏宁在O2O转型的前期并没有意识到实体门店对于拉动线上平台业绩增长的作用，反而为对手企业提供了便捷。苏宁前期在门店内为其他竞争对手设立体验中心，消费者走进苏宁，真正的消费行为发生在消费者体验之后，无法确定消费者最终选择了哪家电商购物平台。于是苏宁在实体店建立了“苏宁易购体验中心”，通过开展门店促销活动吸引到更多的顾客，利用电商平台相对低的价格优势使消费者在门店内实时体验实时网上购买。消费者在享受到现象消费体验的同时，又可以以相对低廉的价格购的商品。同时消费流程也十分便捷，消费者只需要告诉销售人员自己的相关信息，很快商品就可以送货到家。这样一来所有的问题都可以迎刃而解。

苏宁一直以来坚持的理念是“服务是苏宁唯一的产品”，苏宁的营销理念始终都是“顾客第一”因此苏宁一定会考虑到顾客的需求，力求以最低廉的价格最好的质量给消费者带来最舒适的购物体验。我相信苏宁在这一块一定会推陈出新不甘落后，为我们展示一个大苏宁的风度。

1（三）策反传统消费者

在电商平台活跃的消费者以年轻人为主，这部分消费者的思想观念通常比较前卫，追求独特。但是这一类型的消费者也只是少数，占市场份额最大的也往往是传统消费者。大部分传统消费者消费观念比较保守。如果能够策反这一部分的消费者，使他们转变消费观念，这无疑会使苏宁朝着沃尔玛 亚马逊的目标又进了一大步。随着传统消费者像电商平台消费者的转变，苏宁的销售成本也将大大的降低。因为苏宁易购平台的搭建会带来更多的客户流量，消费者基数的增加会带来产品成本的降低和产品供应量的增加。而线上结算又可以减少门店运营的租金和人力费用。长此以往苏宁可以直接将线下门店向着线下体验中心转型，形成独特的市场竞争优势。

消费者不愿意选择网购是因为他们认为网购存在较大的风险，并且缺少对商品实物的感知，是否能够按期收到产品产品是否存在质量问题都是他们顾虑的关键点。即使现在的网购售后服务已经做到十分完善，许多店家可以做到货到付款或是不满意退款，但是还是有许多消费者避而远之。苏宁和其他传统B2C电商平台京东、亚马逊等有所不同，苏宁旗下有多家实体门店，消费者在购买前可以去门店亲身体验，最大限度的降低了网购风险，促使了越来越多的消费者选择苏宁易购。

1（四）缓和线上线下竞争关系

实体门店和苏宁易购平台之间最大的壁垒在于二者是没有任何关系的独立运营的个体。消费者在实体门店和苏宁易购购买产品产生的销售额是各自计算的。试想门店又怎么会把顾客让给苏宁易购平台呢，因此平台前期一直处于一个营养不足的生长环境。想要化解二者之间的竞争关系，在于将门店打造成专门的苏宁易购体验中心。所有在门店下单的产品的销售额将计算到门店的销售业绩之中，如此才能促使门店积极推广网购平台，二者才能处于一个互利共生的和谐状态。这样实体门店才能促使更多的传统消费者转而尝试使用苏宁易购。在网购平台价格相对较低，送货上门，质量又有保障的前提下，更多的消费者会选择苏宁易购。同时要展现门店的优势，尽量在保质保量的前提下优化渠道，降低门店成本，使门店的价格趋于苏宁网购平台的价格，最后做到线上线下价格一体化。其次，要做好苏宁易购平台的产品补充，保证顾客在苏宁体验店里看到的所有产品在网购平台都可以购买得到。线上的商品也要做到和门店产品统一质量，如果线上产品到手后发现和顾客的预期有所差距，苏宁在这一方面也要做好售后服务，为顾客及时进行退换货服务。苏宁本着服务为先的理念，一定可以招徕更多愿意相信苏宁易购的顾客。

在将实体门店像苏宁易购体验店转变的过程中同时也要解决好时间和地域的限制性问题。从时间上来看，门店的转型不宜操之过急，好的质变一定要有充分的量变的积累。门店前期当务之急的是要做到吸引大量的客流量，顾客可以选择在门店直接消费也可以选择在苏宁易购消费。通过一定的促销优惠手段使传统消费者慢慢的向电商平台消费者靠拢。此外，地域问题也是苏宁制定O2O转型战略中要考虑到的一个重要的因素。在东南沿海如江浙沪等经济发展较快的一线地区，消费者的消费观念也比较超前，能够接受网购的消费者占消费者总人数的比例相对其他二三线城市的较高。因此可以将发达的一二线城市作为试点再慢慢的向周边的二三线城市辐射。苏宁的能做的是引导消费者购物，虽然我们没有办法决定消费者的购买习惯，但是我们可以影响消费者的购买习惯。这样一步步的改变一定可以实现门店像苏宁易购体验店的完美转变。

三、苏宁O2O模式的造血机制——资金压力与筹资举措

规模较大的传统零售企业对供应商具有很强的议价能力。这种议价能力体现在企业可以将存货、应收账款、预付账款的资金转移到供货商的身上，从而大大转移了企业的经营风险。此类零售企业对于经营活动中的资金需求基本为0。这种类型的企业被称为“类金融企业”。因此对于大多数老牌零售企业来说资金从来不会成为阻碍企业发展的主要问题。^[5]苏宁云商也是“类金融”企业中的一家，但是由于新零售业的飞速发展，各种类型的电商平台如雨后春笋般涌现，因此企业在于供应商交易时的议价能力也在逐渐削弱，不利于企业资金的留存。苏宁云商在O2O转型初期开拓门面、搭建平台、宣传推广、物流平台建设等等都急需大规模的资金。在苏宁O2O转型的过程中“类金融”的商业模式并没有给苏宁云商带来强大的资金支持，其资金主要来源于以下几个渠道:
1.权益融资:苏宁在O2O的转型上需要耗费大量成本，而权益融资的主要的渠道为股票融资。股票作为一种发放给股东用于筹集资金的法律凭证、具备永久和无需归还的特性、同时也无到期还本付息的压力，因此利用股票进行融资的风险性最小。企业可以通过股票融资优化内部经营机制。使之发展成为真正的自主经营，自我约束决策的具有不可替代性的市场竞争实体。苏宁于2013年以每股17.20的价格向大股东张近东以及国富集团、雅戈尔集团、大成基金和国泰基金以及斯坦福大学等投资者发行了177629244股的股票，最终募集到30亿元资金。^[6]这笔资金解决了苏宁在O2O转型初期资金匮乏的巨大困境。

2.债务融资:债务融资通常包括公司向投资者发行债券或者向银行借款融资等方式。苏宁发于2012年12月14日发行一批了固定利率，不计复利，期限为5年的价值45亿元人民币的债券。此批发行的债券远低于同期银行贷款利率，询价利率在4.9%-5.4%。2017年3月20日，苏宁发行规模为100亿，期限10年，票面金额为100元的公司债券。^[7]此次融资是主要是为了保证充裕的资金助力苏宁在互联网零售模式革新上的新的探索。苏宁云商在各大银行拥有良好的资信，与国内外几家重要商业银行一直保持战略性友好合作伙伴关系，也在各大银行均获得了较高的授信额度。截止到2012年6月30日，苏宁总部及其子公司在民生银行、渣打银行、国家开发银行等金融机构的人民币授信额度高达159亿。^[8]
3.创新型融资:中国零售企业一直以来都有占用品牌商的资金的传统，苏宁做为老牌零售企业，资金链从未断流。2014年上半年京东在美融资30.9亿美元上市，随着最强竞争对京东的IPO，苏宁的危机感不断加强，苏宁的零售模式转型迫在眉睫，它需要更加强大的资金链的支持。^[9]苏宁2014年10月15日将11家自有门店物业资产组成的多家全资子公司的全部权益以40.11亿人民币的价格转让给几家私募股权投资公司及其他相关方另做投资。^[10]具体而言，苏宁将这11家门店的房屋和土地的使用权转投资设立11家全资子公司，此后又将这11家全资子公司的全部权益，转让给中信基金发起设立的私募投资基金，展开新的企业运作模式。两年内创造收益13亿人民币。这种“售后返租”的操作手法，本质上就是一种资产证券化的过程。^[11]2015年苏宁云商采又以同样的方式利用自有门店进行融资，总融资额达到32.65亿元。^[12]

四、苏宁O2O模式的变革意义——创新机理与冲突协调

(一)苏宁双线零售模式的创新机理

供应链管理、目标顾客群体、价值链管理是分析企业商业模式创新的三个基本要素，苏宁在O2O转型的道路上也是也是一直采用这种分析方法。^[13]首先，苏宁通过搭建了苏宁易购这样的一个互联网交易平台，展示自己的产品和服务，提高自己的品牌价值。并不断地改进与供应商之间的关系，通过开放平台来开展整合性运营，从而达到改变改变创造和送达产品价值的方式，从而从供应链管理的角度实现了商业模式的创新。其次，苏宁同时建立消费者数据库，对消费者的需求点做出精准分析，从而缩小目标群体的范围，达到客观分析，精准营销的目的。比如，将线上线下顾客信息的的合理整合分析，就可以得出消费者的偏好和喜爱，针对性推送线上产品内容。也可以在空间维度上对数据进行分析，整合出地域需求程度，从而达到企业资源的有机合理配置，致力于打造新型的零售业生态系统。在这样的一个开放的生态系统中，消费者可以获得更加舒适的消费体验、入驻商家可以获得广阔的消费市场，而作为苏宁本身也可以与其商业伙伴在此生态系统内创造价值共享资源。最后，从价值链管理的角度来实现创新同样也成为了一种更加实用的模式创新的手段缩短或延长企业的价值链体系可以扩大企业与各利益网络的交流网。一个是前台的互联网化，即与用户沟通、交互、管理的手段要运用互联网技术，线上线下融合地满足用户需求；一个是后台的互联网化，即企业要充分运用互联网技术，特别是云计算、大数据等提升经营效率，这才是传统企业转型的立足点和根本。只有前台、后台都互联网化，才能打通整个价值链，实现良性运转。^[14]这种模式的改进创新同时也可以为企业打造其他对手企业难以效仿的核心竞争力。苏宁云商在经营模式上一直走不断创新的道路，线上线下结合的双重模式也在如火如荼的进行中。一边拓展线上领域、一边维持线下经营，做到线上线下两不落，形成苏宁云商独具特色的竞争优势。

1（二）苏宁创新模式下的冲突及协调对策

苏宁在开展线上线下运营齐头并进的过程中也产生了多方冲突。一是组织结构的冲突。苏宁原本的组织结构简单，过于垂直化的管理难以给区域放权。自从苏宁开始了O2O转型以来，各个区域对线下体验店的需求越来越多，区域管理越来越复杂化。苏宁总部无法面面俱到，将触角延伸到每一个门店及附近区域仓库。管理更加吃力，各区域无快速发展起来。二是物流运输的冲突。消费者以往在实体门店消费可以即付即走，最快速度的满足了顾客的及时需求。由于苏宁的仓储点较少，往往空间距离长，物流耗时长，消费者不能快速获得自己想要的商品。很多消费者为了可以及时获得自己想要的产品便直接选择在线下门店购买。三是销售渠道的冲突。线上线下销售的产品种类和质量是一致的，针对的用户需求群体相通。这就导致了线上线下对顾客的恶性争夺，无论是线上还是线下销售额的增加总会带来另一个销售端口的销售业绩下降。这势必会产生内部的摩擦和消耗，长此以往，新的业绩增长点不会出下反而极有可能会导致线上线下因争夺客源而两败俱伤。

因此这种矛盾的线上线下零售模式必须进行改造，想要彻底解决线上线下模式的冲突，就必须将线上线下资源进行充分的融合。将原来的线上线下资源分离转变为线上线下一体化的模式。

首先针对组织结构进行改造。苏宁将线上线下融合之后，在“云”模式下,苏宁云商将原始组织模式转化为企业集团组织,组织结构变得开放化、垂直化、全面化、扁平化。苏宁将原来的子公司和业务部门整合成为“城市终端”,加强整个客户群,实现管理平台扁平化。在总部管理层面,苏宁负责程序控制、标准、战略规划、资源协调、包含连锁开发、服务营销、物流、人员管理和财务信息的五大管理系统。区域运营层面,他们在各个业务城市分别设立了一个连锁平台管理总部,实行各区域独立管理、自主经营。同时各区域资源共享、互相扶持。

其次针对物流层面进行改造。苏宁独创了商品寻源系统。此系统会检测到顾客所在的区域，第一时间为顾客搜索到附近的实体门店。消费者可以选择自己上门提取也可以选择快递配送到指定的地址；如果门店暂时缺货，也可以选择距门店最近的一个仓储点及时补货。相对于传统的线上下单，线下取货来说，这种完全消除线上线下壁垒的一体式物流服务可以为顾客带来更加舒适的消费体验。

再其次针对销售渠道改造。打造出糅合线下门店和线上互联网优势的新型的门店——云店。这种双重模式创新下诞生的产物不仅仅作为一个具备销售功能的门店实体而存在，同时苏宁也想借此机会将云店打造成一个集体验、服务、物流、市场推广为一体的新型休闲社交平台。门店内采用多媒体电子货架，商品的价格与网上价格同步实现实时更新。同时利用互联网大数据分析消费者的消费行为，带动传统零售企业的创新转型之路，使传统零售行业走向大数据时代。逐渐形成线上线下双线同价，解决了以往线上线下价格不一的尴尬。苏宁推出了分开考核的新方案，将在体验店内进行下单消费产生的销售额归属于门店营业额之中，对于经由门店销售人员销售出去的产品无论线上线下都计个人奖励提成。苏宁的考核不再用线上线下来区分，而是用门店辐射范围内产生的销售额来计算业绩，将门店和易购的的业绩考核合二为一。各区域的分店既负责实体门店的运营又要负苏宁易购线上平台的运营，这样就使线上线下为了争夺业绩而左右争持的尴尬局面得到缓解。

五、结语

本文以目前最大连锁零售企业苏宁云商业务为例,研究了大型零售企业的O2O转型问题,以及如何将线上线下融合,如何交互的问题。O2O转型不是线上线下的简单叠加,必须从管理组织结构入手,以确保网络结构的完整性,实现双线商品同质价格；O2O交互基于云技术的支持,以实现线上引客聚客,精准营销和线下真实体验的物流配送的优势互补。苏宁O2O落地从最初的简单增加在线平台,扩大销售渠道,打开云融化,甘当线上线下企业的“接口”为整个行业服务。这种战略眼光和境界和苏宁商业优势是分不开的,传统零售商行业不必要全数模仿，但可适当借鉴,充分利用苏宁网络零售高速公路,扩大市场。构建企业的互联网购物平台看似简单，但为什么只有苏宁做的风生水起。这不仅仅是一个技术问题,或线上和线下阻力的处理问题,对于大多数企业来说，构建这样一个线上的平台势必会损害到线下门店的利益，最后导重金打造的线上平台只能沦为线下门店的一个宣传的平台。苏宁的成功的秘诀是用组织结构重建、成功解决了双线融合的问题。

苏宁在其发展的道路上一直坚持的是求稳务实，在如今的互联网时代苏宁得以摆脱大企业综合征、在规模扩大的同时还保持了效率、改变了商业形态。苏宁在一次次浪潮来临之前，升级了自己的船队，在没有灯塔指示的情况下能够先行一步，这对苏宁的成功转型起到了重要作用。

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