基于KPI体系的内部标杆管理优化分析

论文总字数：10012字

摘 要

基于KPI体系的内部标杆管理是从自身出发，不断寻找可量化或可行为化的标杆，即所说的“最佳实践”。以大众汽车服务部门的管理实践为出发点，期于探求一种能够帮助企业组织构建具有实用性和可操作性的标杆管理模式和绩效考评方法。应用标杆管理和KPI基本理论分析大众汽车服务部门整改案例发现，其标杆管理过程呈视野窄，局限性大、只模仿不创新、定位的片面性等问题。因此在确定KPI评估标准基础上，对标杆进行选择和数据收集与分析、同时兼顾沟通控制、绩效评估与改进才可为改善服务部门绩效提供有益参考。

关键词：标杆管理；KPI；大众汽车服务部门

Internal Benchmarking Management Based on KPI

——The Volkswagen’s Service Department of The Rectification for Example

Li Han-lu

(School of Politics and Public Administration, Huaiyin Normal University , Huai’an, Jiangsu, 223300)

Abstract: In view of the KPI (key performance indicators) idea, internal benchmarking theory is a method of management relentlessly in pursuit of quantified index system and measurable standards, which is known as “best practice” at the same time. Based on the analysis of Volkswagen’s undergoing practice of management adopted by its service department, this paper is drafted seeking for patterning practical and operable combination upon benchmarking and performance appraisal system to optimize the enterprises organizational structure of the giant German automaker. With the application of the theoretical definition of Benchmarking and KPI, the review of VW’s rectification cases reflected the critical problem that the current benchmarking is too confined to a narrow horizon to innovate without imitation and meanwhile fails to properly locate itself in the big picture. So, the benchmarking benefits the company only under the circumstance that every link covered within the system including “selection, analysis, performance evaluation, summary, communication, application, and supervisory control” is created referring to a valid KPI performance system.

Key words: Benchmarking;Key Performance Indicators(KPI); Volkswagen’s service department

随着经济一体化和经济全球化的不断发展，我国企业面临的市场竞争越来越激烈，企业组织只有合理利用人力资源和进行有效管理才能获取竞争优势。企业组织获得资源优势、最大价值增值和丰厚回报的关键是对企业组织中最重要的资源——人力资源进行战略性管理，这已成为21世纪企业组织高层领导的重要使命，同时也是杰出企业区别于一般企业的根本所在。

“权力的本质是主体在体制内自由地支配资源”，管理者们既然拥有企业各种资源的支配权利，就应当肩扛大任，带领企业寻求强身之道。其中立足点主要是指“支配”企业自身的资源，由于市场竞争企业的核心战略资源资料通常是难以获得，或者说生搬硬套难以吸取其中精髓。因此片面地追求标杆学习完全孤立模仿——这将可能成为标杆管理者们将要面临的严重桎梏，从而导致管理实践无法获得理想的效果。

国内很多企业认同绩效管理的作用并在绩效管理的工作中投入了较大的精力。但是在实践过程中，企业绩效管理仍然存在一些问题和误区，影响企业绩效管理在企业管理中作用的发挥。基于各类成功案例分析得出无论是“大众模式”、还是“KFC标准”，都是公司在依据行业特征与企业自身优势基础之上，不断把产品与服务标准精进化，找准KPI指标，进行持续改善的过程。正如“马太效应”强者更强的原理，“技术为王”的因素，能够更有利于人力资源有效配置和绩效考评体系的高效实施。

一、理论基础

（一）理论基础之一——KPI

Key Performance Indicators是指“企业宏观战略目标决策过程经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的检测指针，”^[1]翻译成中文即为关键绩效指标。它一种可以量化的管理指标,是通过分析企业内部的各个流程,从输入跟输出端得到的一些关键数据,然后进行各种测量和分析得来的。经济学家徐斌曾经说“KPI是一种对其岗位工作业绩进行衡量评价的量化指标,同时它也是组成业绩合同的非常重要的一部分”。另外他还认为“KPI不是目标,而是指标”,它“反映的是员工及其部门对企业关键绩效贡献的一种评估依据”。

KPI是目前世界上较为受欢迎的绩效评价方法。企业关键绩效指标(KPI)就是科学的找出若干有代表性的，起到关键作用的指标来代为评价企业,评价供应链整体运营情况，但这些关键指标必须是指那些对战略影响最大,并且最能反映整体特征的指标。“在企业管理中存在‘二八原理’，该原理由意大利经济学家帕累托提出，它指的是有20%的员工行为可以创造出企业80%的价值,KPI的精髓就在于通过指标选取，来捕捉这所谓20%的关键行为，然后对之迸行分析衡量，将它作为重点考核其业绩。”^[2]

关键绩效指标拥有若干重要的特点。第一，KPI是通过详细分析分解公司战略目标得来的，它不但要对公司战略目标做进一步细化及延伸，还要做到与时俱进,与公司战略目标保持同步变化。第二：KPI对绩效中可控成分的衡量，当其具备了可控性才能真正体现绩效考核的意义。第三：KPI是一个组织中相关人员对职位工作绩效要求的共识，不是上级考核下级的工具或者某些企业强行推广的标准，而是企业通用、大家认同的考核指标，它为继续管理提供了客观、透明并且可以评判衡量的基础，也为公司中各层级人员指明了共同努力之方向。

（二）理论基础之二——标杆管理

1．标杆管理

标杆管理(Benchmarking)，也被译为定标比超、基准管理、定点超越、标杆瞄准、竞争基准、标杆制度等。“所谓标杆，即BenChmark,最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，FrederickTaylor在它的科学管理实践中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词渐渐衍生为基准或参考点。”^[3]标杆管理是一种以企业内外、行业内外的最佳理念或实践作为基准，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程的实际情况与这些基准进行对照分析发现差距，并在此基础上进行改进的过程；是一种评价自身企业和研究其他组织的手段；是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，应用于自身企业并进行本土化的改造的一种做法。

2．内部标杆管理

内部标杆管理是将标杆管理项目与组织的其他部门、职能和地点进行相同或相似项目的比较，是各种标杆管理活动的起点。“内部标杆管理通过辨别内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面可以做到组织内信息共享，另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。”^[4]因为内部标杆管理不涉及任何安全问题或保密问题，所以这种形式的标杆管理活动最容易实施，同时，由于开展内部标杆管理活动花费不多用时少而又能获取非常详细的资料，因此内部标杆管理几乎成为其他各种标杆管理活动的前提条件和必备步骤。

二、大众服务部门的内部标杆管理解读

大众汽车（德语：Volkswagen）是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。大众汽车也有令人恶心的“召回事件”， “2013年11月14日，国家质检总局通报，大众汽车（中国）销售有限公司、一汽-大众汽车有限公司、上海大众汽车有限公司决定自2013年11月25日起，召回部分大众、奥迪和斯柯达汽车，共计640309辆。”^[5]以大众汽车的实力可以做到卓越，但是可以做到和愿意做到是两个概念，所以标杆管理体系解决不了蓄意损害质量来降低成本这种“人格缺陷”问题，请辩证地看待大众案例。

大众汽车为避免影响销售量，大众汽车（中国）销售有限公司、一汽-大众汽车有限公司、上海大众汽车有限公司免费为召回范围内车辆的变速箱齿轮油从合成油更换为矿物油，同时免费为用户提供最新的控制软件。而且，大众公司进取心还是很强的，还想做得更好。于是大众汽车在召回事件之后做了一个调查，试图挽回消费者对品牌的信心和发现自己的新空间。“大众汽车在中国各个城市选中了20家具有代表性的4S店进行为期一个月的调查，询问了进店购车的5000名顾客什么对他们是最重要的。结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余80%的人关心的都是服务。”^[6]被调查者们再三强调三件东西：一是快捷的服务，二是能够提供帮助的友好员工，三是对车辆状况的知情权。大众汽车这次调查是参照1992年美孚石油公司的调查，调查结果也是惊人的相似，大众汽车决定从服务部门开始整顿。

大众汽车服务部门负责品牌车辆的业务接待,负责品牌车辆的售后维修保养工作，例如车辆的技术检査、设备间的管理、车辆的技术服务及保险索赔等服务。为尽快挽回声誉，大众汽车在全国4S店中找出维修又好又快、态度最好和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造大众汽车遍布全国的1236家4S店，对服务部门工作人员制定了严格的维修接待标准。选择标杆之后，又确定业绩考核通过设定关键业绩指标,定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况及顾客满意度。

1. 大众汽车服务部门标杆管理的运作机理

大众汽车4S店要求服务部进出口处须设有明显的指引标牌；接待处的设置应便于顾客找到；设置带有防雨棚的接待处，以保证不受天气的影响接待员能与顾客一起检查和核对车辆；室内的照明设施、背景音乐、空调、香气使顾客感到身心愉悦；对顾客要做到笑脸相迎、亲切问候；客户到店维修保养时，对车辆的状况据实以告；维修技术人员在规定时间内认真完成对车辆的维修；接待专员要对顾客提出的服务内容进行再度确认，以保证真正理解；接待专员在最忙碌时是否能够及时应对顾客的要求。

由此，基于上述有些规定虽然只是字面要求，但其整改后的服务理念可以见一斑。大众汽车服务部门为了在维修接待服务这个环节做到周到的服务而设计了以上的内容，力求做到方便、整洁、尊重、沟通、确认、及时。周到服务是可以用“客户满意度”这个数据指标表现出来的，当然客户满意度不仅是维修接待，还包括时间周期、技术质量等等其他模块。每一个细节的服务被大众做到淋漓尽致，可以想象大众以此为内部标杆的其他部门和团队的“精益思想”的推广。在企业管理中一个部门可以看到整个企业的既定定位和服务客户的文化，也可以从整个企业的“精益”，研究可被广泛应用的这种“内部标杆管理”——哪个企业不是现代经济体制和市场环境下的“部门”呢？

大众汽车就比绝大多数组织先进了一步，在服务“周到”的同时还提出了具体的注意事项和管理核对事项，使维修接待工作的管理有了标杆。可以看出大众汽车在服务环节，制定了相对而言较为完善的服务标杆管理体系。主要为四级标杆体系。 即：“顾客满意度”是一级定量指标项，“周到服务”是二级定性目标项，“六大要素”是三级定性要素项，“各检查核对要点”是四级保障措施项。

（二）大众汽车服务部门标杆管理的实践误区

1．视野窄，局限性大

大众汽车对服务部门进行内部标杆管理，搜集各种数据阻力较小，比较节省时间和成本，而且管理简单容易操作，能够以最快的速度推广到整个部门。但是，这使得大众汽车服务部门不能跳出本企业的视野，容易产生封闭思维导致忽视其他公司的有益信息，不易找到最佳作业典范。而且内部标杆管理的内容很少涉及战略层，多局限于管理层和操作层，因此它在很多时候不能满足企业长期发展的需要。

2．只模仿不创新

标杆管理属于典型的“拿来主义”， 但是其实质是创新。片面理解标杆管理不去创新，这就与标杆管理的初衷背道而驰，而且根本不能对企业产生有益影响。标杆管理实践鼻祖、施乐公司的Robert Camp曾指出：“标杆管理是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。”^[7] 标杆管理不能只是单纯的模仿，而是要在模仿的基础上，通过探索进行不断的创新，达到“青处于蓝而胜于蓝”的效果。

3．定位的片面性

第一，标杆主体的选择过于片面。制定计划人员在选择标杆主体时经常忽视下级和一些私营企业，只注重上级或同级。在标杆管理过程中，切忌眼光只盯着行业内的机构部门、知名企业，主观认为他们在作业模式、管理方法、运作流程等方面拥有更多的可借鉴因素。标杆管理是一个参照学习的动态过程，只要是存在优势的机构或部门都应该成为借鉴对象。

第二，标杆管理停留于静止层次。标杆管理不是一成不变的，它是一个随外在环境变化而变化，持续改进和不断完善的过程，所以标杆管理对象应随变化而不断作出调整。但有一点要注意的是：在标杆管理的一个阶段结束之后下一阶段开始之前，都要对上一阶段作出评估改进，重立新标杆，以总结、评估、改进来推动新标杆的确立。因此，在标杆管理过程中大众汽车服务部门应兼顾时间性、动态性，以使二者统一。

三、基于KPI体系优化内部标杆管理的举措

大众汽车服务部门标杆管理存在不足，但可以通过KPI体系与标杆管理相结合的管理模式进行改善。该模式既能够确保部门战略不被动摇，还能确保部门绩效的实现，同时也能够让企业关注所处的行业地位、其他企业先进的管理方法和绩效水平。

如何将KPI绩效体系和标杆管理有效地结合在一起，并且对大众汽车服务部门的绩效产生积极影响，必须进行系统设计。具体做法和步骤如下图：

图1．罗伯特·坎普的标杆管理流程^[8]

再标杆

确 定 标 杆 内 容

→

选择 标杆企业

→

分析 差距和原因

→

确定效绩目标

→

制定实施行动方案

→

总结

收集信息

沟通交流

（一）选择标杆

为了更快地提高服务绩效，大众汽车服务部门需要找到一个好的榜样有科学的标准可参照。

第一，要确定标杆管理的内容。企业需要改进或者希望改进的方面也就是标杆管理的内容，一般来说，需要选择对利益最为重要的缓解进行标杆管理。不同部门由于其性质不同，盈利的关键也有所不同，如销售部门的首要环节是销售量，制造部门的首要环节是产品质量。因此，大众汽车服务部门应根据自己的实际情况选择标杆管理的内容，也就是客户满意度。

第二，在确定标杆管理的内容之后，下一步的工作就是要选择标杆管理的“基准”目标。标杆管理的“基准”目标，即标杆管理的“杆”，是服务部门标杆管理想要模仿和超越的对象。标杆目标的选择一定要切合自身实际情况，且投入合理的便可资源达成，如果服务部门设立了一个好高骛远的目标，结果很可能是半途而废。大众汽车服务部门是组织结构中的重要组成部分，其部门使命是通过为客户提供优良服务，消除客户不满，提高客户对产品和服务的满意度。针对服务行业的特性，大众汽车服务部门可以从便捷服务、微笑服务等方面来选择标杆管理的“基准”目标。

（二）数据收集及分析，确定KPI评估标准

“数据收集是标杆管理的重要环节，根据国际标杆管理交流中心的经验，一个标杆管理项目在收集数据上就需要花费整个管理过程中50%的时间。”^[9]收集的资料主要包括两个部分：一是大众汽车服务部门自己的资料，包括自身绩效和管理现状等；二是所选择标杆对象的绩效数据和取得这一绩效的方法、措施及管理诀窍。收据收集工作完成后，对收集到的数据和信息进行全面深入的分析，找出与标杆对象的差距。差距分析的目的不是让大众汽车服务部门去辨别自身与标杆对象之间存在哪些差异，而是要去分析研究存在差异的原因，是什么使一个工作程序比另一个要好，怎样做才能产生更好的绩效。然后找到差距的关键点，确定KPI的评估指标。

KPI评估标准能使对绩效具有重要意义的各个方面得到量化。对大众汽车服务部门进行评价和控制，关键是确定客户满意度和客户服务评价指标。服务部门建立的KPI指标要有具有现实性、流程性、计划性、系统性、配套性。在确立部门级评价指标后，再进行纵向指标的设定，即要确立部门级的KPI、团队级的KPI和具体岗位的KPI。

首先，要确定组织目标。大众汽车服务部门起点较高，其管理者和员工素质也较高，可以将部门目标确定为：打造高品质服务。其次，确定关键绩效指标。大众汽车服务部门的主要业务即是服务，高品质的服务将体现在不断满足客户的需求，使客户满意。衡量部门目标和业务重点落实情况，归结为客户满意度—KPI。

笔者为大众汽车服务部门制定的客户满意度KPI评估标准，如表1所示。

表1. 大众汽车服务部门客户满意度KPI评估标准

考核项目	评估标准	分值
客户投诉	发生投诉，迅速展开调查，若是员工的问题，每次投诉扣一分	20
保养、维修记录	每次记录是否准确	10
服务满意度	客户对服务态度满意度水平	20
着装礼仪	客户对员工形象的满意度	10
回访情况	回访是否及时	5
账单准确率	账单是否跟消费一致	10
维修情况	是否按时完成维修，维修质量满意率	25

（三）确定最佳方案，并进行沟通监控

经过对标杆对象流程和管理实践的了解和认识，大众汽车服务部门要找到差距和缩小差距最简单有效的方法。接下来就是制定一系列可靠的行动方案，包括实施计划、人员的安排、时间进度和技术支持等。

沟通阶段是保证标杆管理能够顺利、有效实施的关键阶段。标杆管理项目的进行需要部门领导和员工的积极参与和配合，而且员工是管理方法的最终执行者。因此, 大众汽车服务部门计划制定人员需要与员工频繁沟通。进行标杆管理计划制定的人员要利用各种途径将情报分析的结果、拟定的方案、所要达到的目标前景告知部门内的各个管理层及部门所有员工，争取他们的理解和支持，根据他们的建议,修正和完善方案，以统一成员思想，减少计划实施的阻力。只有员工对新的管理模式和绩效考核充分理解，才能确保部门战略目标与管理目标、绩效目标的一致性。

为了保证实施按计划进行，在实施标杆管理计划的过程中，需要不停地对实施过程进行监控。并随时按照环境的变化，对计划作出必要的调整。

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