论文总字数：9766字

摘 要

一直以来，项目成本管理都是学术界所关注的重要课题。当前经济形势环境下，技术发展越来越快，竞争越来越激烈，施工企业的内外环境发生着剧烈的变化，企业应当注重项目成本管理，处理好与项目成本管理有关的问题。但很多施工企业在这方面做的并不好。本文结合项目成本管理的基本知识，选择中国化学工程第三建设公司，采用资料分析，实地观察的方法对施工企业在项目成本管理上的缺陷提出了自己的见解以及相应的对策。

关键词：项目成本，动态管理，结构优化，财务管理

Abstract: All the time, the project cost management is an important issue concerned by academic circles. The current economic environment, technology is developing more and more quickly, more and more intense competition, the dramatic changes in the internal and external environment of the construction enterprises, enterprises should pay attention to the project cost management, the relevant problems to deal well with the project cost management. But a lot of the construction enterprises of the project cost management attention degree is not enough or do in this respect is not good, selected the TCC and based on the basic knowledge of project cost management, put forward their own views and Countermeasures to the construction enterprises in the project cost management flaw

Keywords: project cost, dynamic management, structure optimization，financial management

目 录

1 引言 4

2 施工企业项目成本管理的简介 4

2.1 施工企业项目成本管理的概述 4

2.2 施工企业项目成本管理的特点 4

3 项目成本管理对中国化学第三建设公司的意义 5

3.1 有利于降低成本 6

3.2 有利于提高质量 6

3.3 有利于提高竞争力 6

4 中国化学工程第三建设公司项目成本管理的不足 7

4.1 对项目成本管理的认识不足 7

4.2 人员素质有待提高 7

4.3 项目成本管理体制不合理 7

4.4 项目成本管理缺乏沟通配合 8

5 改善中国化学工程第三建设公司项目成本管理的对策 8

5.1 转变企业管理层对项目成本管理的观念 8

5.2 对各部门划分项目成本管理的职责 9

5.3 改进项目成本管理的方法 9

5.4 制定管理体系统一管理 10

结论 11

参考文献 12

致谢 13

1 引言

随着我国经济体制改革的不断深化，施工企业的资本构成，经营方式，管理方法都发生了变化，呈现出多元化的发展趋势。施工企业的项目成本管理越来越成为企业本身所关心的问题。同时，施工企业在项目成本管理的问题上也遭遇到了前所未有的挑战，随着改革的不断加深，出现了很多机遇和阻碍，如何应付和处理这些机遇和阻碍，如何提高企业的竞争力，如何使企业更加完善，企业需要重视项目成本管理，这使得项目成本管理在施工企业中的地位更加凸显。项目成本管理对于施工企业的重要性不言而喻，在外部环境以及企业自身环境越来越复杂的今天，施工企业想脱颖而出，想取得进步，想获得重大发展，都必须重视项目成本管理，都必须努力提高自身的管理与控制。而我国施工企业在项目成本管理上还存在着很多问题。面临着很多困境，我国施工企业必须对项目成本管理提高重视，从项目成本管理的每一个环节开始做起，找到有效解决问题的方法和途径。

本文以中国化学工程第三建设公司在项目成本管理上的现状以及存在的问题为背景，通过实地观察，资料引用，深入调查的方法收集资料和信息，运用项目成本管理的基础知识和理论，对中国化学工程第三建设公司在项目成本管理方面存在的问题以及现状做出了具体的分析。

2 施工企业项目成本管理的简介

2.1 施工企业项目成本管理的概述

美国项目成本管理协会编写的项目成本知识体系指南给出了广义的的项目成本管理的通常定义：项目成本管理即项目生命周期费用的估算^[1]。字面上的意思为对一个项目所发生成本的管理。通俗的说，项目成本就是一个项目在施工过程中所发生的全部费用的总和。包括支出的材料费，期间发生的运输费，人工费，工作人员的工资和奖金以及可能发生的租赁费用等。

管理就是在整个项目的进行过程中，确定的、经常性的，有目的性的收集项目的各种费用数据，然后把各个数据的计划指数与实际指数相比较，包括总目标和分目标等多层次的比较分析，进行费用预测，如果发现数值偏差，及时采取措施和方法进行改正，以便项目的费用目标尽可能好的实现。

2.2 施工企业项目成本管理的特点

（1）事先能动性特点：由于施工项目本身具有一次性的特点，因此，针对特定施工项目的成本管理是在不可重复不可逆的施工过程中进行的，费用能否降低、获利情况如何，成败在此一举，风险很大。为了避免施工项目出现重大错误，项目成本管理就应该是能动的、事先的。只有通过事先的科学的成本计划、成本预测，明确项目成本的目标，采取不同的方法加以控制，再经过项目成本分析以及核算了解成本管理的成效等一系列过程，这样才能实现项目成本的有效管理。

项目成本管理不同于一般意义上的会计管理。会计管理只是单纯的对已经发生了的经济事项进行核算，记录，归集，是一种静态的管理，也是一种事后管理，是做为下一个会计循环俄起点和依据。而项目成本能管理是贯穿于整个项目过程中，包括事前管理，事中管理，事后管理。并且由于一次性的特点，项目成本管理并不作为下一个项目的依据，也就没有循环的说法。

（2）动态管理的特点：在市场经济条件下，施工项目的成本会随着内外环境条件的变化而发生波动变化，而这种变化往往是突发性的，无征兆的，如果不及时了解这些变化并作出相应的调整，势必会影响整个项目的进行。所以需要动态管理。项目成本管理不是一成不变的，他会受到众多因素的影响，如工期变动、设计形式的变更、材料的变化等，这些都会影响施工项目的实际成本^[2]。因此，在进行项目成本管理时，施工单位应该时刻关注项目成本的变化，建立一个有效的反馈机制和监管体系，及时反馈项目成本的信息，对项目成本的控途径施作出调整，以达到有效和有力的控制项目成本的目的。

（3）综合优化性特点：项目成本管理是一个系统性的复杂工程，成本费用贯穿在施工项目从施工准备阶段、施工过程阶段到施工结束阶段三个阶段的全过程。每个事物都是相互联系，相互作用的，他们共同构成了一个不可分割的整体。同样，项目成本管理的目标也不是孤立存在的个体，必然与项目的工期、项目的质量、项目的安全等目标相互联系、产生互相的作用，所以不应该只是片面地强调项目成本的目标，必须与工期、质量、安全等捆绑考虑、综合优化。也就是说，项目成本管理只是项目管理系统中的一部分。而且，项目在施工过程中的每一项工作的内容和经济事项都与成本的管理有着一些关联，也就是说，这个项目中的每一个职员都参与了对项目成本的管理，所以项目成本管理不仅仅是项目经理、成本核算人员等个别人的任务。还有对于施工过程中的管理，对于材料的管理，对于安全的管理，对于工期的管理以及对各种突发性事件的管理等等。只有把施工项目的所有管理职能、管理对象、管理要素都考虑到项目成本管理中，才有可能实现施工项目的优化。不然，只是依靠几个成本管理人员或者仅仅是项目经理对成本进行管理的话，不仅没有什么效果和意义，而且有可能对这个项目的进行产生很大的阻碍。

3 项目成本管理对中国化学第三建设公司的意义

中国化学工程第三建设公司成立于1962年，2008年9月改制为中国化学工程第三建设有限公司（TCC），隶属于中国化学工程股份有限公司，是中国石油化工行业大型综合性建筑安装企业。中国化学工程第三建设公司总部位于安徽省淮南市。。

3.1 有利于降低成本

施工过程中的材料损耗是不可避免的，但需要通过一定的方法尽量减低材料损耗。^[3]施工企业在进行一个项目的时候，不仅仅追求项目的完工以及在进行过程中的安全问题等等，还应关注利益的最大化问题。所以，降低成本成为每个施工企业都应该重点关注的问题。为了使项目降低成本，中国化学工程第三建筑公司就应该进行项目成本管理的相关工作。在进行项目成本管理的时候，该公司首先会制定一个成本计划，一个积极的成本计划不仅包括按照已确定的技术设计、工期、合同、实施方案和环境预算工程成本，而且包括对不同的方案进行技术经济分析，从总体上考虑工期、质量、成本、实施方案等之间的相互影响和平衡，以寻求最优的解决方案。积极地成本计划会按照项目即定的规模和进度计划安排资金的提供，保证中国化学工程第三建筑公司的项目顺利进行，而且最大限度的避免了资金的浪费，将该公司所有的费用都用在应该花费的地方，使资金的安排和花费更加合理也更加透明，也更加具有灵活性，在遇到突发事件的时候不至于慌乱而造成太大的损失，从而减缓进度

3.2 有利于提高质量

越来越多的质量问题已经导致了大量的安全事故。这样的例子在现实生活中屡见不鲜，质量问题已经成为各个单位关心的问题。项目成本管理可以提高中国化学第三建筑公司的工程质量。在项目进行过程中，项目成本管理可以严格的控制工程质量，各级质量检查人员在规定时间，各自的规定岗位以及自己的责任加强施工过程中的质量检测，把管理工作真正贯彻到整个过程中，采取有效地防范措施，革除在以前该公司施工中出现的各种顽疾，做到项目一次成功，一次通过检测，坚决阻止返工现象的发生，避免因为不必要的原因造成的的人力，物力，财力等大量投入而造成的资源浪费。虽然中国化学第三建设公司追求利益的最大化，但是该企业在追求利益的同时忽视了质量问题，这造成了大量的事故，也带来了大量的损失。项目成本管理可以整合资源，最大限度的使用和分配该公司有限的资源，达到中国化学第三建设公司的利益和质量的平衡和兼顾。

3.3 有利于提高竞争力

企业的竞争力是企业能否立足于业界的关键力量，中国化学第三建设公司所从事的行业竞争激烈，尤其是在当今这个信息爆炸的时代，技术突飞猛进，必须不断进步才行。并且随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入，中国化学第三建设公司的内部和外部环境正发生重大而剧烈的变化。面对激烈的市场竞争，中国化学第三建设公司可以通过强化项目成本管理提升施工企业核心竞争力。该公司必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节进行项目成本管理。项目成本管理有利于节约该公司的资源，从而降低成本，累积了资金，进行扩大再生产，扩大企业规模。扩大规模使企业力量更加雄厚。如上文，项目成本管理也可以提升质量，这就赢得了较好的口碑和信誉，这些都无形之中提升了企业的竞争力。

4 中国化学工程第三建设公司项目成本管理的不足

4.1 对项目成本管理的认识有限

在中国化学工程第三建设公司项目成本管理中,公司的职责是什么,项目经理管什么，普通人员管做什么，责任不明确。即使企业要求项目部应该先核算再实施,但实际情况却往往经常是先实施了再核算或者一边实施一边核算。虽然项目部都配有预算和结算相关人员,但责任落实不到具体的人员,工作不到位,各个部门工作脱节,有核算无预算或者有预算无核算,很多都没有相关项目的综合分析比较,也缺乏具体的超支和节约的意见书和计划措施,就算可以从核算上反映项目的盈利和亏损情况,但是弄不清盈利和亏损的原因。尤其是有些相关管理人员受到传统观念的约束,成本管理意识有待提高,缺乏责任意识和法律意识,比如因为没有与自身较大的利益关系,就觉得把相关款项管理好就行了，于是不再关注时间与期限;有的虽然意识到应该去建设单位那里办理相关手续,但有时候建设单位不愿意办理或者拖延办理手续,管理人员没有及时解决问题。成本管理是一项复杂的工作,需要多个部门相互配合,材料、工程、劳资、财务任何一个环节出现问题,都会造成项目成本不必要的损失^[4]。而且中国化学第三建设公司对项目成本管理的认识还停留在旧的认识体系上，缺乏对项目成本管理的全面研究。

4.2 人员素质有待提高

中国化学工程第三建设公司有具有部分管理和施工经验的管理人员,但这些人项目成本管理的水平有限,专业理论知识及文化水平有待提高;具有较多理论知识的大学生或研究生的经验又不多;有丰富实践经验、成本管理经验及理论知识的综合型人才不多。而且中国化学工程第三建设公司的项目成本管理没有明确责任管理体系、缺乏对目标成本的分析、责任和权利落实不到员工和具体部门,这更增长了项目部管理人员的消极工作状态。现场人员流动比较频繁，造成工作的心情浮躁,使工作不连续,由于没有明确责任干的多和干的不多收入差距不大,造成员工责任心不强，没有干劲。

4.3 项目成本管理体制不合理

中国化学工程第三建设公司没有形成一套完善的责任与权利相结合的成本管理体制。任何管理活动都应建立责任与权利相结合的管理体制才能取得成效，项目成本管理也不例外。中国化学工程第三建设公司现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责任与权利二者结合起来。在实际的项目成本管理中，一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。但这样项目经理个人的素质以及项目经理自身的主管因素就会对项目产生比较大的影响，项目经理的权力很大，但是项目经理的义务实施由谁来监管，如何监管就是问题所在，这会造成权利与义务不对称。例如有的项目经理权力很大，但是项目风险却很小，项目的是否盈利很大程度上依赖于项目经理的一个人素质，也会增大偶然性带来的影响。忽视了财务成本管理及其他管理的重要性，但是最终的结果往往是盈利大于亏损。这不能说这是一次成功的项目成本管理。正是由于这种弊端的存在，有可能导致项目的领导者对各项成本不重视，对各项管理抱着无所谓的态度，使管理不规范，不系统，管理不精细，甚至可能出现漏洞或腐败。而且与项目有关的其他人员由于项目的成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心的态度，于是项目成本管理就成为一句空话，致使项目中断或亏损，无法达到利润目标^[5]。

4.4 项目成本管理缺乏沟通配合

中国化学工程第三建设公司的项目成本管理太过分散，各个部门组织以及管理人员之间缺乏相应的交流，导致管理效率低下，影响了项目的进度。一些部门各自为政，只关心自己的手头上的任务，没有一个有效地管理体系，缺乏整体性的管理。往往造成中国化学工程第三建设公司在管理上存在重复管理的现象，浪费了大量的时间与费用，对于可能存在的隐患却无法洞察。中国化学工程第三建设公司的管理分散也表现在管理缺乏统一的标准，不同部门对于同一项目同一方面的管理结果存在差距。

5 改善中国化学工程第三建设公司项目成本管理的对策

5.1 转变企业管理层对项目成本管理的观念

在建筑市场竞争日益激烈的形势下，企业需要在众多竞争对手中脱颖而出获得目标项目，同时中标的价格不能太高，在获得项目后又需要高水平的管理，施工企业必须面对这样的现实。这是一个考验企业的事情，中国化学工程第三建设公司首先要做的事情就是降低成本和节约成本，这样才能增加企业的利润。中国化学工程第三建设公司应该按照市场规律的内在要求，强化项目成本管理，改变自身的观念，不再受到过去思想的约束，才能在激烈的竞争中生存下来，获得经济效益，反之就会出现亏损，使企业无法摆脱困境。中国化学工程第三建设公司企业管理层，应该树立价值观念，加强项目成本意识，做任何一项决策，都围绕降低成本去考虑，采用市场的办法去运作。比如施工队伍的选择、材料在采购的时候不要只想着买最便宜的，而要去综合价格和质量。项目队伍的构建，不仅需要有经验的人员，也需要没有经验的年轻人，为日后做储备。项目成本只有低于社会平均水准，才能具有竞争力。只有首先从思想上转变，正确对待项目成本管理才有机会使企业得到进一步的提升^[6]。

5.2 对各部门划分项目成本管理的职责

中国化学工程第三建设公司应该对各部门划清项目成本管理的职责。项目成本的核算对于项目的顺利进行来说是非常重要的。项目成本核算的工作应建立在一个体制健全的成本核算管理制度上。一个好的成本管理制度是有着明确的分工的。对于各种原始记录的管理、对于财产物资的管理、对于验收的管理与清查盘点、内部控制都是由不同部门，不同的人员分别完成。
　　对于各部门的成本管理职责的划分： 
　　（1）计划统计部门：编制预算及内部结算单价，按项目成本核算的对象确认当下已完工的工程的实物工程量和未完工程情况，及时编制工程价款的结算单，之后与业主和分包单位进行结算。 
　　（2）劳动工资部门制定项目人员工作记录，收集班组用工日报表，建立项目用帐，编制职工考勤统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数X日历天数=各项目用工工日之和 非生产用工工日 各类休假日^[7] 
　　（3）物资管理部门：制定采购计划表，建立材料采购制度，按经济批量采购，降低材料的总成本。建立起收材料、发材料、领材料、退还材料的制度，做好利用废料的工作，耗损材料应该注明工程项目或费用项目。提高机械设备的调度平衡和维护检修，增加设备的完好率和利用率，还应该提供设备的运输记录和机械费用的分配资料。 
　　（4）财务部门：财务部门是项目成本核算的中心部门，全面的进行项目成本核算，了解各项费用的支出情况，参与制定内部项目实施方案并对此方案的执行情况进行监督，开展项目成本预测，进行项目成本分析。^[8]

5.3 改进项目成本管理的方法

中国化学工程第三建设公司应该加强事先控制的措施。在项目开始之前，就对项目成本费用进行预测与计划。不要等到项目开始了再开始匆忙的计划，那样会导致很多漏洞。项目开工前必须作科学的分析,预测出材料费，人工费，机械维护费等等，控制主要事项的成本。项目开始后，要严格统计监管材料的数量上,严把材料的买进关卡,防止在准备材料过程中出现的材料亏损与意外现象^[9]。还应该防止在项目开展过程中各种材料的损失浪费现象和材料保管过程中的减少和外流现象。值得注意的是还应该防止价格虚高和偏高的现象。做到货比三家,调查市价，多方面比较。在保证一个比较低的价格额情况下的材料同时拥有较高的质量，杜绝质量问题。

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