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摘 要

在我国，随着市场竞争的日趋激烈，全面预算管理越来越受到企业集团的重视，但就整体应用上来看，实际应用中还存在不少问题。各企业集团要想面对更大的舞台，确保自己强大的市场竞争力，就一定要重视全面预算管理。本文通过对我国企业集团实行全面预算管理中存在的问题进行深刻分析，进而可提出相应解决方法，以加强企业集团全面预算管理。

关键词：预算管理，企业集团，市场竞争

Abstract: in our country, with the increasingly fierce market competition, enterprises pay more attention to the overall budget management, but on the whole, there are still many problems in actual application. The Group wants more stage to ensure their own strong market competitiveness, we must attach importance to theoverall budget management.

Through the issue of comprehensive budget management in enterprise groups in China for deep analysis, may propose appropriate solutions in order to strengthen the comprehensive budget management.

Key words: budget management, enterprise, market competition

目 录

1 引言 3

2 企业集团和全面预算管理的内涵 3

2.1 企业集团的概念 3

2.2 全面预算管理的涵义 3

2.3 企业集全面预算管理的作用和重要性 4

2.3.1 全面预算管理可以提升企业财务规划质量 4

2.3.2 有助于整合内部资源 5

3 我国企业集团全面预算管理中存在的主要问题 5

3.1 对全面预算管理作用认识不清楚 5

3.2 使用的预算编制方法过于单一 5

3.3 全面预算管理缺乏战略导向 6

3.4 对全面预算管理的考核不到位 6

3.5 预算控制和考评机制不健全 6

4 国外公司全面预算管理经验及启示 6

4.1 国外公司全面预算管理经验 7

4.1.1 美国实施全面预算管理经验 7

4.1.2 英国实施全面预算管理经验 7

4.2 国外公司全面预算管理对我国的启示 8

4.2.1 制定合理的预算目标是有效实施预算管理的第一步 8

4.2.2 以完善的管理网络技术为预算提供保障。 8

4.2.3 重视企业文化对全面预算管理的影响 8

5 企业集团加强全面预算管理的措施 9

5.1 树立以战略目标导向的全面预算管理理念 9

5.2 企业应当重新构建全面预算管理体系 9

5.3 完善预算的考核与激励机制 10

5.3.1 建立科学合理的考评制度 10

5.3.2 建立预算执行情况奖惩制度 10

5.4 加强预算管理的制度体系建设 10

5.5 重视企业信息化建设 11

结论 12

参考文献 13

致谢 14

1 引言

小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业企业集团都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。所以为了企业的长治久安、可持续发展，推行全面预算管理势在必行。

2 企业集团和全面预算管理的内涵

2.1 企业集团的概念

企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。母公司应当是依法登记注册,取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人;企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。

2.2 全面预算管理的涵义

全面预算管理是以企业集团战略为向导，通过预算管理制度保证全面预算实施，对企业内各种经营活动进行协调、控制与考查等多种活动，从而将业务、信息、与资金整合于一起并进行优化处置，形成以标准管理为基础的战略目标管理。

图一 全面预算流程图

2.3 企业集团全面预算管理的作用和重要性

2.3.1 全面预算管理可以提升企业财务规划质量

全面预算管理通过层层分解的方法，将企业规划任务进行目标分解，有助于提升财务预算的执行质量。具体来说，全面预算管理提升财务规划质量主要表现在：首先，全面预算管理把企业筹资紧密地与企业的各项经营活动规划有效结合，因此有助于提高财务规划整体的执行效率。其次，全面预算管理更进一步体现了财务预算的主体地位。传统的预算管理，尽管在一定程度上是把预测角度作为根本来对企业经营效绩和财务成果进行总体规划，然而并非把企业各项预算进行结合，因此致使财务预算不能够发挥其本来应该发挥的功能，致使企业各项预算发生不必要的矛盾和冲突问题。全面预算管理有效地把筹资、投资、营运三个方面进行预算整合以后，更好地体现了财务预算的功能和价值，从而有利于促进企业财务规划质量的提升。最后，全面预算管理，其本质是基于企业战略基础之上的一项财务规划。因此需要不断地对全面预算管理进行完善，以便于可以从整体上强化企业财务规划的总体质量。

2.3.2 有助于整合内部资源

全面预算管理可以将企业集团分离的业务活动整合起来，有效的配置企业资源。企业集团预算管理不是针对内部单位单一的预算，而是将企业集团作为整体进行预算管理，因此有利于提供企业集团整体的资源使用能力。通过全面预算管理可以调节集团内资金短缺，实现集团财务信息共同使用，统一协调内部财务管理。借助于现代信息手段，全面预算管理可以通过Interenet将各种预算信息和管理信息联合起来，从而节省因为内部信息传递而带来的障碍，通过互联网技术实现信息共享，不但节约了信息共享和传递的时间，同时节约了额外的费用。更重要的是，全面预算管理能使企业集团财务管理保持整体的价值弹性和张力，可以应对复杂的内外部环境，提升企业集团的核心竞争力。

3 我国企业集团全面预算管理中存在的主要问题

目前，国内企业集团开展全面预算管理的时间不长，经验不足，虽然取得了一定成效，但仍然存在一些问题，以下简要介绍国内企业集团实施全面预算管理过程中普遍存在的问题。

3.1 对全面预算管理作用认识不清楚

当前，许多的企业对于预算的一些管理职能还不是很了解，纯粹为了能够编制出财务预算才编制的，完全没有将预算和集团的管理更加紧密的结合在一起。让预算管理独立在企业的外部，成为了相对封闭的一个系统，没有完善的发挥出预算的主要管理职能。其经常讲预算主要着眼于具体可见的数字规划上面，造成预算编制完成后，只是许多纯粹的数字以及表格，完全没有任何管理作用，造成预算的主要编制只是流于表面的一些形式。导致这种局面的原因，主要是对预算概念理解不深入，只是把预算作为一种工具，没有把它作为一种管理方法来使用用。这也体现了企业对“全面预算管理”的认识还是有限的，缺乏更深层次的理解。

3.2 使用的预算编制方法过于单一

不少集团企业并没有严格按照全面预算管理制度的要求编制预算，往往都是根据工作的便利性选择预算编制方法，这样无疑会导致编制出来的预算不具有良好的科学性与合理性，降低了预算管理应有的效用。当前，很多集团企业都是使用固定预算编制法，也就是说有通用的预算编制模板，所谓的编制就是在模板中填充数字，数字的计算就是以上一年的数据为基础加上或者减去一定的百分比。这种预算编制方法完全忽视了企业的运营实际，容易导致预算严重偏离运营实际的现象，令预算丧失了原有的运营指引功能。

3.3 全面预算管理缺乏战略导向

目前，我国许多企业并没有意识到企业战略的必要性，因而在制定集团预算时没有战略指导也就缺乏方法导向性。企业预算在基础上而言来自于企业的战略，受到企业相关战略导向的引导，没有获取明确有关企业战略就没有办法保证企业长期管理预算的主要目标，也极大影响到了企业预算必须有充分发挥的作用。缺少战略性的引导下的预算成为没有灵魂重要价值的预算，无法提高企业的主要核心竞争实力以及企业的价值。在这个基础之上编制出来的全面预算，往往导致集团管理高层只单一的重视短期的经济效益，就忽略了长期的经营目标。每个日期的编制相关预算指标相互衔接的性质较差，会造成短期的相关预算指标和企业一些长期的有关发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，以至于背离了实施全面的预算相关管理的原始想法。

3.4 对全面预算管理的考核不到位

预算管理不但要重视发展过程，还要重视出现的结果，同时还要将预算的进程管理以及预算的相关结果管理和公司的主要业绩评估较为良好的整合为一体，实现了预算相关管理以及业绩评估更加完美的融合。但是，大部分企业对于全面的预算管理纯粹的对于企业内部每个部门之间的预算一系列执行的结果进行详细考核，这样的考核形式并没有对一开始预算的编制、改正、执行、分析等过程进行全面的检查和核查，根本不利于企业提高全面预算管理的水平。

3.5 预算控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重视编制、轻视执行的现象，大部分企业集团职能部门和各级下属机构参与企业预算编制，而在对预算执行进行和预算控制时，其涉及的面就明显减小，这说明企业对于预算管理的执行情况并没有给予充分的关注。因为许多企业集团还没有建立健全的预算管理方面的网络以及科学的相关管理流程，缺少比较严格的一系列监督机制，造成预算管理执行过程的随意性加大，这就导致了编制出的预算和执行过程的结果差距也拉大。在进行分析预算过程的执行状况的时候，经常对于预算差异无法深入的分析，无法保证预算差异发生的成因。同时，预算调整的权利也无法具有相对应的制衡体制，预算管理形同虚设。并且，应为缺少相对应的预算考核制度，预算无法作为企业主要的制约措施，预算通常失去了其必须具有的权威性以及严肃性。

4 国外公司全面预算管理经验及启示

现代化的预算管理相关制度诞生于英国，兴盛于美国，最先运用在政府部门，之后慢慢被运用在企业的预算管理之中。国外关于全面预算管理的措施更具有实践经验，国内相关企业能够借鉴吸收国外企业相关全面鱼贯管理的一系列经验。

4.1 国外公司全面预算管理经验

4.1.1 美国实施全面预算管理经验

全面预算管理主要思想早期发展来自于英国，只是美国早期把这个基础理论运用在企业的管理当中，主要包含了两点：

第一，把预算管理以及公司相关战略密切联系。这个方面的较好的实践企业是美国的3M 公司。这个公司有关的如下做法值得我们吸收借鉴。一是在进行预算规定之前清楚的界定企业的主要战略目标。让企业的高层管理者来担任 企业主要战略规定者的角色，只是战略的规定必须要规定者对于企业内部相关环境当中的资源等多种方面进行整体的考虑。一旦公司的内外部环境产生变动，企业的战略就一定要同时采取转变。二是对于预算规定者进行主要战略目标的设置有关培训。这样的培训会让对于企业主要战略支持十分重大的业务单位重视预算，并且在日常管理当中承担相对应的职责。

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