企业对新生代员工管理的问题及对策研究

论文总字数：10118字

摘 要

：如今的新生代普遍呈现价值观多元化、自我意识强烈、重视自我发展、心理缺乏弹性等特点，这就暴露了企业在管理新生代时存在的一些问题，如传统理念不能有效进行管理；传统管理不能帮助企业建立自己的团队；传统薪酬不能激励其积极性；企业氛围不能使企业聚敛人才。这就需要企业树立以人为本的观念；进行个性科学化的管理；完善激励性薪酬体系；采用个性化的招聘，树立企业文化并且引入员工援助计划。

关键词：新生代员工；人力资源管理；问题；对策

About the new generation of enterprise workforce management problems and countermeasures

Yang Lan

(School of Politics and Public Administration, Huaiyin Normal University, Huai’an, Jiangsu, 223300)

Abstract: Today"s new generation are showing values diversity, strong sense of self, attention to self-development, lack of flexibility and other psychological characteristics, which exposed some problems in the management of the new generation, such as the traditional concept can not be effectively managed; traditional management cannot help enterprises to establish their own team; traditional compensation can not motivate their enthusiasm; corporate culture cannot retain talent. This requires enterprises to establish a people-oriented management concept; scientific personality management; perfect incentive pay system; use personalized recruitment, establish a corporate culture and introduction of employee assistance programs.

Key Words: new generation staff;；human resource management；problems；countermeasures

如今新生代迅速崛起，他们普遍呈现价值观多元化、自我意识强烈、自信等特点，传统的企业模式已经不能适应多变的他们。企业需要根据自身发展的需要以及新生代的特点重新制定合适的制度，来更好的适应快速发展的社会，从而建立企业的优势，得到快速高效的发展。

一、新生代员工概述

（一）新生代员工内涵

如今，新生代员工指的是那些出生在中国改革开放之后，处在经济增长较快的社会过渡时期的80后90后。中国从1978年开始实行计划生育直到今天，最大年龄为35岁，最小年龄也有16岁，这期间出生的基本上都是独生子女。如果以22岁为毕业生就业年龄计算，那么现在员工34岁以下的基本上都属于新生代的员工。据统计，现在首批80已经进入而立之年，开始承担对国家的前途和社会责任感，他们创新意识强；人生价值观多元化；崇尚自由，自我主张，希望享受工作，而不是要控制自己的工作；并且他们之中大多有着3-5年的工作经验。许多人开始意识到80后已经在行业内慢慢崛起并有了一定的成绩，开始成为了企业的骨干力量，在企业中发挥着越来越重要的作用。他们完成了学生转化到工作场所的身份，正在寻求进一步发展自己的事业。然而，不同的时代催生了一个不同的角色，改革开放后的新生代和70、60后注定不同，但也和勤劳朴实，踏实肯干50、40后很不同，非常的新生代员工，它的离职率是企业很头疼的一个问题。如何针对新生代员工的管理问题对新生代的员工进行有效管理，做到最大限度地发挥其人力资本的效力，以实现企业战略目标，这成为了人力资源的新挑战。目前，新生代的员工管理，国内外都没有进行过理论研究和深入的分析与全面总结。因此，“有关我国企业新生代员工的管理问题研究还存在着一定的探索空间，需要对此进行更加深入的研究。”^[1] “也许我们可以参考普华永道首席人力资源执行官尹曼所说的那句话：‘企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需求，做出积极、有远见的反应与决策才能更好地管理新生代员工。’”^[2]

（二）新生代员工的特点

1.价值观多元化。价值观即判断一件事物的标准，多元化的价值观会导致对待同一件事物不同的人存在不同的看法，甚至自身由于存在多种准绳而在多重选择中纠结，导致其不能很好的筛选正确有用的信息。然而，“新生代员工成长在全球化的进程下，伴随着西方文化思想的涌入，处在前所未有的信息开放环境之中，面对经济全球化、政治多元化、文化多元化的世界发展趋势，在这样文化环境成长的新生代员工更倾向于关心自己以及自己亲密的人，推崇自我实现的价值。”^[3]“在工作中表现为他们注重自我意识的发展和自我实现的强化，”^[4]因此，多元的价值观，可以帮助激励他们继续发展，以促进其进步。

2.自我意识强烈。新生代员工充分自信，善于表现，并希望被认为职场成功，再加上自小被照顾和被父母所爱，他们更注重公平的时代，对自己的支付他们渴望被认可，并且希望自己可以迅速崛起，占据企业的重要位置。因此，新生代员工在遇到挫折时存在或多或少的易波动的心理，情绪不稳定，以及较差的压缩能力，但一旦取得成就，他们也会获得极大的优越感，从而激励他们更好的去完善本职工作并开发新的项目。

3.拥有自信，重视自我发展。新生代员工生活的期望不再局限于基本生活如此简单，他们目睹了日益发达的金融市场和民营企业的建立和崛起，有着成功的信心。他们同时追求自己的物质利益和精神需求，良好的工作环境，更好的收入水平，发展自己事业的机会和专业技能培训，公平正义等等，所以很多时候他们表现出了高傲，自满等情绪。但不得不承认由于他们都接受过良好的义务教育，知识水平远远高于老一辈，也正是这种文化程度的提高，使得新生代更注重精神方面的发展，他们希望自己可以在最短的时间内成长起来，成为企业的领导人物，希望企业可以给自己良好的环境去施展自己的才华，而这种精神正巧是企业所欠缺的。俗话说不想当将军的士兵都不是好士兵，在新生代身上这种精神被体现的淋漓尽致。

4.心理弹性不足。如今的新生代是祖国的花朵，是父母的掌上明珠，从小没有经历过重大灾难、饥饿等，其相对有利的生长环境导致了他们养尊处优，太过在乎别人的看法，一旦被别人否定自己就会感觉很受挫，承受压力和挫折的能力都比较弱。在遇到困难和挑战时存在着准备不足的应对心理，思想波动等问题。从生长环境看，新生代的员工从小到大都是他们的父母担心他们所有，他们没有受到关于其职责的培训，这使新生代的员工普遍缺乏责任感。所以当他们踏入职场后很难立刻转变自己的思想，认为所有的事物都与自己所想的背道而驰，没有面对过如此重大转变的他们由于心理缺乏弹性，适应的时间比老一辈长，甚至很长一段时间适应不了。然而一旦他们接受了企业的文化氛围，他们也会乐于为企业效劳终生，不会再想跳槽。

二、企业对新生代员工管理的现存问题

如今新生代大部分都已踏入职场，然而很多企业不能及时认清市场形式而转变自己的管理理念，因此企业在管理新生代时依旧存在很多体制问题。

（一）传统理念已不能有效管理价值观多样性的新生代

传统理念是指根据以往的经历或知识所获得的一种理念。在60年代，很多企业开始崛起，而创始初期的他们需要根据市场环境不断进行摸索，那时的员工没有现在的知识水平，企业让他们做什么，他们就执行什么，因为不执行他们就可能丢了饭碗，因此传统的理念很好的聚集了价值观迥异的员工，他们不用担心员工会因为对规章制度的不满而辞职，即使辞职，他们也仍能快速的招到自己想要的员工。

如今的新生代员工价值观普遍呈现多元化趋势，面对企业的员工规章制度，他们有着自己的理解，但是他们往往要随着自己的需求去执行某些规定，如果他们不愿意遵守某些规定，即使被解雇也都抱着无所谓的态度，这些都起源于新生代价值观多元化。每个人判断事物的基准不一样，这就使得企业在管理新生代的时候自身的价值观不能与新生代的价值观相融合，确立出一个共同的准则，从而导致企业让员工做这，而实际上员工却做错了方向，这不仅浪费企业的成本，也浪费新生代的成本。再加上如今的新生代习惯以自我为中心，他们希望企业的利益可以从自身出发，根据自己的利益确定企业管理制度，这就需要企业重新确立一套管理理念，并且制定的理念既能够符合法律法规又能反映人性化的管理规则。

（二）传统管理模式已不能帮助企业建立起自己的团队

通过组织规模化生产，提高效率的方式来降低单位成本的传统管理模式，是基于模型的管理技术，是线性顺序的方法，它明确工作界面，尤其是对项目的各个阶段需要严格的审批条件。

“而新生代员工大多为独生子女，这使得他们凡事都以自我为中心，索取意识较强，习惯从自我角度思考问题，”^[5] 从小就没有培养过合作意识，这些都导致了他们缺乏成为劳动者的共同意识，当有冲突时，他们会采取无动于衷或极端的态度。他们很容易以自我为中心，过分强调自我，不愿意照顾别人，也不愿意积极主动地适应不断变化的外部环境，他们认为应该是外部环境适应自己。“因为他们的经验，远见和老一辈存在较大的差异，他们成长的环境比老一辈优越许多，这导致了他们的自我定位太高，不切实际的期望。”^[6] 同时他们过度追求公平，受不得一点委屈，而集体管理时难免会有不公平的现象，比如同时负责一件事的两个人，难免会有意见的分歧，如果此时公司不出面加以调解，两人之间的合作就很难继续，但公司如何调解才能让他们都不受委屈呢？即使第一次调解了，第二次，第三次呢？总会有一个人受到委屈。对待同一件事物，每个新生代都会有自己的思想，不希望自己被他人束缚，也不愿意和他人分享自己的思想，如果不集体合作，就会出现各做各的现象，这样也不利于企业进行管理。究竟企业要如何做才能将这些思维模式迥异的新生代聚集在一起，让他们围绕同一件事物发表自己的意见，并且将所有的意见进行整合，这些都是企业值得研究的。

（三）传统薪酬制度已不能很好的激励新生代的积极性

传统的薪酬制度实行的是按劳分配，多劳多得。这在平等分配的基础上使老一辈得到了相应的公平，也很好的激励了他们劳动的积极性，同时也增加了企业的产出，促进了企业的加速。

根据马斯洛需求五层次的理论，只有当人的生理和安全需要得到满足时，即低级别的需要满足，人才会产生大量的高级别需求，如尊重、爱和自我实现。如今随着互联网的迅速普及，新生代通过它得到了很多来自不同国家，不同层次的信息，从而导致了“理想”到“现实”的变化值，他们希望有一个丰富的物质和精神生活。工资对他们来说已经不仅仅是用来维持生计的，它更多的作用在于激励新生代的积极性。因此传统的薪酬体制已不能很好的管理和激励新生代，它不能体现员工精神发面的需求，比如外出打工的新生代希望可以包食宿，这样自己在工作的同时不用为自己的食宿担忧；又或者以绩效成绩来评定自己的成果，这样他们就会觉得自己的付出得到了认可，从而更加努力的工作。这些都是现在很多企业欠缺的，虽然劳动法中已明确了某些必要的福利，而真正享受到的却都是那些有资历的老一辈，对于新生代来说，福利少之又少，这就为管理新生代增加了难题。他们会认为有些福利是自己应得的，得不到的时候他们就会认为企业不公平，甚至萌生跳槽的念想。企业应该怎样在管理新生代的同时激励员工，不局限新生代的发展，以增加其稳定性，把企业当作自己的家呢？这就需要企业重新审核自身的考核激励制度，使这套制度在管理新生代时既能满足企业的需要，又能满足新生代的发展。

1. 企业文化氛围已不能使企业很好的聚敛人才

旧时的员工不懂得什么是文化氛围，但他们普遍懂得一个道理，那就是企业一定要让自己呆的舒心。如果处于一个长期受欺压的企业，甚至企业自己都不知道自己需要什么，想到让员工做什么就是什么，那么即使给出再高的报酬，员工也不会愿意久留。所以即使很多企业没有树立企业文化，但依然能够很好的管理员工，因为企业知道自己的发展目标。

如今的新生代出生于优越的家庭环境中，没有吃过苦，他们是被宠坏的孩子，心高气傲，处理人际关系不恰当，不懂得尊重老师，学到的理论也不能在短时间内去练习并做到学以致用。而且他们从小生活在一个固定的模式中，没有适应外界变化的能力，很多时候他们希望外界去适应他们，而不是自己去适应外界的环境，于是导致了当他们踏入社会后，不能很好的转变从学生到员工的身份，不能适应企业的氛围、管理制度、运营模式等。另外由于学校的生活并不会教他们将理论与实践相结合，于是在工作中他们也不用将学到的知识很好的利用起来，只能慢慢摸索，时间的漫长以及心理的压力会让一些新生代选择放弃，从而导致企业成本增加。期间如果他们感觉自己无法适应企业的节奏，也会选择离职，而不管企业在自己身上花费了多少成本与心血。这些都会导致企业无法很好的发现人才，聚敛人才，不能很好的管理新生代。如果企业给的适应期太长，企业会觉得自己招到的人才不够好，但适应期太短，员工又会倍感压力，导致离职率上升。不管怎么样，新生代的适应程度都会使企业感到头疼，如何能够把握好新生代的适应期，使企业离职率降低，有效的确定初期管理新生代员工的制度，使新生代在最短的时间认识到企业最多的情况，这都有待进一步探究。

三、新生代员工的管理对策

（一）树立以人为本的管理观念，引导新生代建立正确的价值观

价值观是一种判断事情对错、对事物做选择取舍的标准，也可以说它是一个准绳。当面对选择一项事物正确还是错误时，需要确定明确相应的价值观。但从个人的角度来看，如个人价值观会影响道德标准，决策过程中的一系列问题的选择；从组织层面上看，个人的价值观会影响到员工的知识和判断，对组织价值观的认同。中国经济转型的新生代工作人员在开发阶段注重不同价值体系的物质利益，忽略了这个时代的精神价值，体现出了功利主义的价值观，所以我们要帮助他们树立正确的价值观。这种引导不仅仅是使其认同组织的价值观，更重要的是帮助他们树立正确的标准和决心，在实现自己价值的同时提高有效性组织管理，推动整个社会的健康和可持续发展。企业管理者在面对有着自我意识和判断等一系列价值观的新生代员工，应改变管理观念，从公司员工的利益看问题，突破原本的规章制度，从如何让员工愿意赞同公司的观点着手，使企业更加人性化，将公司的利益和员工的利益更紧密地结合在一起，使员工成为公司的一部分，让他们不但有忠诚意识，更有主人翁意识，留住人才成为人才，从而创造良好的环境，更加和谐的管理，实现公司与员工的和谐共赢。

同时，建立以人为本的人力资源管理理念，让新生代的成就感和归属感更具有商业意义。以人为本管理理念的基本思路是将对人的管理作为最基本的要素，将人与环境看作是一个动态互动，营造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展。在这个过程中，应更多地了解员工，使得企业的业务目标更好地反映员工的利益。因此对于新生代员工管理，要强化以人为本的管理理念，加大感情投资，使其自主提高自己的工作积极性。管理者应积极配合新一代员工的沟通，了解他们的需求，并对其在必要时进行适当的指导，提高他们的组织忠诚度，让他们有归属感，从而挖掘他们业务部分的潜在能力。

（二）建立个性化、科学化管理机制，促进团队合作

新生代的自我参与意识强烈。因此企业在开发经营管理决策，管理控制系统时，一定要跟从自己的特点。在生意场上，要以员工为本，领导者应该被要求尊重员工，实行民主决策制度，而不是几个高层次的“注重研究”的结果。特别是高层次的通信必须自觉地“垂直”深入基层，深入沟通，领导和HR部门的员工是相辅相成的，形成“立体通信网络”，解决管理问题，并确保一个健康的线性通信员工关系，员工可以做出最终的愿景和经营目标的。

另外针对新生代不易于集体管理，企业可以采取夏令营活动，或者集体出行旅游等等，让新生代在娱乐的同时感受到团队合作的重要性，使其在潜移默化中接受团队合作，这样更加有利于自身以及企业发展的意识。在集体活动中，企业的领导者需要从旁协助，将其引导于同一战线上，让他们形成有福同享，有难同当的思想，促进新生代之间的友谊。同时，如果企业能够提供新生代员工挑战的，充分发挥长时间的工作，这也会激励他们努力工作。在彼此熟悉的基础上，他们会更乐于团体合作，因为他们可以在工作的同时更好的了解彼此，满足自己精神方面的需求，长此以往，也更利于企业集体管理。

（三）完善激励性薪酬体系，激发新生代员工的积极性

新生代员工有着强烈的法律概念，如果工资是不合法的，那么企业成本又会增加。因此，企业如果要建立一个以人为本的薪酬管理体系，最好适当的提高员工待遇，保障其基本生活，不克扣、拖欠工资，有条件的企业也可以增加激励性工资。新生代刚进入社会，面对或轻或重的经济压力，他们用薪酬水平来证明自己的能力和社会地位。一个良好的，与业绩挂钩的薪酬体系能够很好的鼓励自己，也更能激发他们的潜能，让他们认为自己的付出与薪酬相对等，从而有利于自身的发展。新生代们活泼热情，思路开阔，创新性强，敢说敢做。面对他们，参与式的领导风格比传统的领导更好地激发他们的活力，企业的工作应该让他们发挥主导作用，并允许犯错误，给他们一个锻炼成长的平台。给予其基本工资的同时给他们提供养老金、失业保险及服务外包培训机会等其他福利，还有晋升机会等奖励措施，这些都会很好的调动新生代员工的积极性，增强他们的归属感。也许整体预算多了，但这对企业的意义也非同凡响。

新一代员工，薪酬相对于奖金的比例将是其努力肯定的程度，会体现出人生价值、自己的才华和能力。因此，对于新生代的员工还可以采取激励性报酬。激励薪酬，也被称为浮动薪酬，绩效工资是指在达到指定的目标或绩效标准情况下加薪，是基于员工付出比例计算，从而将绩效薪酬支付给挂钩的员工个人或团队组织，以及长期表现良好的员工。激励性报酬相比基本工资有一定的变化，实施绩效报酬的前提是企业实行绩效考核工资和薪酬激励绩效。薪酬激励有多种方法，包括奖金和其他形式的短期激励薪酬，或者股票，期权，利润分享等长期激励薪酬。作为额外的奖励，激励薪酬对工作人员工作的热情影响很大。薪酬在工资和福利是普遍的，员工的积极性通常是来源于激励机制的完善，即当得到额外的奖励薪酬的时候。有了这个补偿模型就可以帮助企业吸引，保留，激励和发展关键人才。薪酬激励设计的重点在于以角色和能力为基础，充分考虑竞争力的薪酬，采用结构合理化固定工资和浮动薪酬，坚持核心的性能，保障机制工资规范管理。这样新生代就可以在企业中大放拳脚，不被传统制度所束缚，促进自身的发展。

（四）采用个性化的招聘方式，营造现代企业文化聚敛人才

要想让新生代尽快的适应企业，首先企业要建立起属于自己的企业文化。企业文化是企业在创业和发展中的指导原则，通过教育和独特的价值体系，拓展业务战略和流程，以满足企业对市场的影响和一系列基本的价值观和行为冲突而形成的一体化进程。企业文化包括了企业的发展历程、制度、愿景、使命、价值观等等。因此新生代只有在认识了企业文化之后，才会认识到企业的发展与自己是否可以认同企业的理念，了解了企业的所有，适应企业的时间也就会随之缩短，所以企业文化是一个企业必不可少的。而如何建立企业文化呢？1.领导人应该明白企业文化的重要性，没有优秀的企业文化，管理工具都没有任何发挥实际的作用。严厉的惩罚、偶尔的激励、残忍的解雇，这些管理手段也许会有一定作用，但都只是暂时的。企业领导者应该对公司目前的发展阶段和未来发展有清晰的认识，并且公司应当为了更好的有目的的开展管理，应通过定义样的企业文化，以及明确如何在管理活动中，加强这种文化得到发展。2. 老板知道他是文化的象征，如果他们的思维方式，价值观念出现问题，老板就必须拥有一个彻底的反思和改进。3. 要把握好一些文化的原则和方法，使文化落地。最重要的原则是管理大众文化的行为，给它一个完全不同的含义，弘扬企业文化和理念，加强文化记忆。

其次，为了吸引新生代的员工有必要采取个性化的招聘，这样新生代会觉得自己是有竞争力的。有竞争才有需求，新生代会在潜意识中形成一种威胁感，即如果自己不努力，就会被淘汰，这些潜意识会更好的激发新生代的积极性，从而减少新生代的离职念想。今天，当大型制造企业需要大量的生产工人时，这时侯就需要对新生代建立有效的评价体系，帮助员工选择的来源是非常重要的。首先，企业可以根据自己的企业文化选择需要适当的工作人员，并通过测试的质量，帮助员工了解自己的人格特质，在最后可预见性的、未知的问题令人满意的条件下，选择招进工作人员。这样企业就不会盲目选择员工，员工也可以更好的认识自己，间接的减少了企业成本，降低了离职率。

（五）引入员工援助计划（EAP），预防不可预见的事故

员工援助计划，即帮助员工的计划，是组织体系长期援助以及为职工福利计划。简而言之，EAP是用来管理个人，以提高员工和公司的绩效的有效机制。

由于新生代员工的各种个性特征和心理能力，将导致其出现不可预见的事故，如：自杀或伤害他人的行为。因此，对于新生代的员工关键是预防和救济。实施EAP项目的具体实施步骤如下：1.问卷调查和访谈。EAP在调查的初期阶段，不能用于评估员工和工作人员之间的心理状况制定心理量表，也无法建立良好的心理轮廓，但可以通过专家访谈及问卷调查分析分析问题存在的原因；2. EAP宣传，也称为EAP推广。是利用印刷材料，网络，座谈会等形式来促进员工正确的认识和了解EAP，鼓励员工遇到心理困惑时积极寻求帮助。3.EAP培训。EAP专业人士通过培训，对组织内的相关业务或服务进行研究，从而了解并学会使用多个职位;4. EAP服务。包括组织和个人EAP服务。通过培训工作场所的健康知识和技能，并对所有工作人员提供个别辅导困扰热线，电子邮件咨询，团体咨询等多种形式的服务，充分解决员工的心理问题，但前提是所有的服务必须坚持的EAP核心功能和基本概念;5. 影响评估。在每个项目结束时提供定期评估和总体评估报告，帮助管理者及时了解实施结果，以改善和提高服务质量的员工援助计划的效果。

结束语

如今时代发展越来越快，新生代的潜力也越来越强，如何更快速的吸收新生代的特点，发展属于现代社会的管理理念，依然还需要企业不断的探索创新。所以，企业在采取以人为本、个性化管理等的同时还需要根据社会的变化而变化，这样才能让自己可以更有效的管理新生代，促进自己企业的发展，从而加快社会进步的步伐。

参考文献

[1]姚骥.“80后”新型员工激励因素反馈调查研究[D].广东：暨南大学，2009

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