摘 要

便利店作为社会中不可或缺的行业之一，极大方便了人们的生活，帮助促进了社会的发展和满足了人们的需求。本文针对Today便利店的经营模式和管理机制，探讨其具体特点及存在的问题，通过与国内外同行业企业对比，寻找可借鉴的成功经验以及可行的改善措施。

本文的特色在于结合其他同行业品牌，针对某一个便利店品牌进行自身改善研究。本文主要运用案例分析法与文献资料法，通过调查，确定了Today便利店存在的问题。本文选择了三个企业作为学习对象，分别是7-11、屈臣氏和良品铺子，通过他们各自的优点总结经验，对Today便利店提出改善措施。

尽管Today便利店表面上成长迅速，但从研究结果来看，它并不是毫无瑕疵。作为励志“共建民族品牌”的企业，如果Today便利店真的希望完成这一梦想，它存在的问题必须得到解决。

关键词：Today便利店；经营模式；管理机制；改善措施。

Abstract

As one of the indispensable industries in the society, convenience stores have greatly facilitated people's lives, helped promote social development and meet people's needs. This paper aims at the operation mode and management mechanism of Today convenience store, and discusses its specific characteristics and existing problems. By comparing with domestic and foreign enterprises in the same industry, this paper seeks to learn from the successful experience and feasible improvement measures.

The characteristic of this article is to improve the brand of a convenience store combining with other industry brands. This article mainly uses the case analysis method and the literature material method, through the investigation, has confirmed the Today convenience store existence question. In this paper, three enterprises are selected as the learning objects, which are 7-11, Watsons and Bestore. Through their respective advantages, the experience is summed up, and the improvement measures are put forward to the Today convenience store.

Despite the rapid growth of Today convenience stores, there are still problems with the results. As an inspirational "national brand" enterprise, if Today convenience store really wants to complete this dream, its problems must be solved.

Key Words：Today convenience store；Management model；Management mechanism；Improvement measures .

目 录

第1章 绪论 1

1.1 研究目的与意义 1

1.1.1 研究背景 1

1.1.2 研究目的 1

1.1.3 研究意义 1

1.2 国内外研究现状 2

1.2.1 关于经营模式和管理机制的研究 2

1.2.2关于便利店经营模式和管理机制的研究 2

1.2.3已有研究简要评述 3

1.3 研究内容与研究方法 3

1.3.1 研究内容 3

1.3.2 研究方法 3

第2章 Today便利店的现状及问题 5

2.1 Today便利店的现状 5

2.1.1 Today便利店简况 5

2.1.2 Today便利店的经营现状 6

2.1.3 Today便利店的管理现状 7

2.2 Today便利店存在的问题 8

2.2.1 公众平台的使用失败 8

2.2.2 门店管理问题 9

2.2.3 品牌特色缺失 9

2.3 原因分析 10

第3章 国内外同行业的经验借鉴 11

3.1 日本7-11便利店经验借鉴 11

3.2 良品铺子经验借鉴 11

3.3 屈臣氏经验借鉴 12

第4章 Today便利店经营模式和管理机制的完善对策 14

4.1 Today便利店经营模式和管理机制的完善原则 14

4.1.1 长期竞争优势原则 14

4.1.2 “新零售”原则 14

4.1.3 自有品牌战略 15

4.2 Today便利店经营模式和管理机制的完善方案 15

4.2.1 构建长期竞争优势 15

4.2.2 开发线上渠道 16

4.2.3 开发自有品牌 16

结 论 18

参考文献 19

致 谢 20

第1章 绪论

1.1 研究目的与意义

1.1.1 研究背景

近年来，中国慢慢走进电商时代。淘宝、京东、天猫等众多线上零售平台日渐壮大，而与之相对的则是线下传统零售慢慢凋零。抛开物流耗费的时间成本，消费者们更愿意上网去淘点物美价廉的产品而不是出门走进商场购物。实体店零售开始分化，部分选择将重点放在线上，部分则坚持线下销售同时开辟线上服务。

与此同时，多种新式便利店渐渐出现在街头小巷，例如Today、屈臣氏、中百罗森、可多等品牌。它们以各自独特的装修风格、精致日常的进口货物慢慢俘获了大片消费者的芳心。它们的造型摆设与往常那些灯光昏黄、货物杂乱、货架拥挤的路边小店不同，干净整洁、宽敞明亮是它们必备的专业素养，它们时刻准备着最完善的服务，以待消费者的大驾光临。

1.1.2 研究目的

Today自2008年问世以来，其团队一直朝着“共建民族品牌”的目标努力奋斗着。作为中国零售业国产品牌，Today在过去的十年里快速成长着，成功走进了无数消费者的心中，也成为了线下零售品牌中一道亮丽的色彩。它的成功与其经营模式与管理机制是否有一定的联系？这种成功是否能推广或者复制？是否还存在着隐患？如何进行保障？这正是本文研究的目的。

本文从Today的经营模式与管理机制两方面入手，分析当代零售行业传统便利店的转变方向。结合国内外同行业便利店与Today便利店在经营模式和管理机制方面的差异，讨论便利店发生变化的社会环境原因、经济原因等。同时，Today作为新型便利店的带头者，从满足当下人民消费需求的角度出发，相较于传统零售业，它的经营模式和管理机制有着极大的区别。通过与中百罗森、7-Eleven、屈臣氏等同行业企业对比，研究Today经营模式与管理机制的优劣势,并提出改善措施。

1.1.3 研究意义

本项目研究的实践意义在于，寻找Today的成功因素，观察Today与传统零售行业的差别，为其他希望选择零售方面创业的创业者提供经验与指导,有助于我国零售行业发展；探索Today之所以成功，其对社会环境的适应和影响，挖掘Today的创业关键点，有助于分析当今社会的需求与机遇。

本项目的理论意义在于，构建完整的经营管理体系，明了Today便利店经营特点，并以此举一反三，有助于拓展零售业经营理论，创建或完善管理特点； 以 Today便利店为例，结合国外同类型企业发展，有助于比对当下我国与世界在零售企业方面经营的差距及其存在的原因，通过借鉴这些优秀成功企业的经验，来对Today便利店进行一个自身的改善研究。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 关于经营模式和管理机制的研究

零售行业关乎人们的生活之本，而无论那个行业的经营与管理，首当其冲的表现方式就是企业品牌的形象。Aaker D^[1](1991)在他的Managing brand equity中详细解释了品牌品质管理的重要性，而品牌品质的管理也离不开企业的经营与管理机制。

Fournier，S.^[2](1998)研究了消费者与品牌之间的关系并表示消费者与品牌之间互相影响的关系。这表明品牌的经营与管理离不开消费者对企业的影响，一家企业的消费者群体将决定这家企业的经营管理的内核。

1.2.2关于便利店经营模式和管理机制的研究

面对信息化时代，O2O模式是便利店无法拒绝的一条发展线路。庞丽艳^[3](2016)等学者认为便利店O2O模式给传统的便利店提供了新的机遇，这种多方受益，互利共赢的O2O电商模式在未来将有美好的发展前景。王晓华^[4](2014)指出传统零售业面对当今时代发展O2O模式的必要性以及相应对策

与此同时，黄益方和孙永波^[5](2014)指出互联网技术迅猛发展给我国零售企业竞争环境带来巨大变化，运用价值链理论构造出了互联网环境下的零售企业价值链模型，并提出疑问：互联网环境下如何提高零售企业竞争力水平。邓洁华^[6](2014)针对小型零售实体企业，认为要充分发挥互联网和自己本身的优势，扬长避短，好好把握互联网时代带来的机遇。

在新时代下，张莉艳^[7](2011)认为电子商务是新型便利店未来发展的必经之路。翟春玲^[8](2011)基于中、日便利店的比较，提出我国便利店应以日本品牌便利店为“标杆”，改进商品结构管理，拓展服务领域；申潞雁和李文豪^[9](2012)则论证了“便利店＋电子商务”经营模式的可行性，为便利店未来发展的方向进行了一定的探索。Denis R. Towill^[10](2009)利用分类矩阵、调查问卷等方式就零售业对供应商的压力影响，分析得出零售业对供应商的压力能导致卖场利润提高等效果，这也表明企业所在环境以及其合作伙伴将成为企业经营管理的重点之一。

1.2.3已有研究简要评述

从上述文献来看，社会已经意识到便利店面临改变的端口。O2O模式的推广让传统零售的竞争力急剧降低；零售企业不仅受消费者和供应商的影响，在物流、经管方向同样大受影响；其品牌的成长也对其自身有着一定的影响。

在经营模式和管理机制这两方面，但企业在日常经营过程中是否有可以注意的地方？在经营与管理的过程中，应该朝哪个方向发展才是最好的？潜在的危机如何发现又应当如何解决和保障？这些都尚未得到解决。

1.3 研究内容与研究方法

1.3.1 研究内容

图1.1 论文结构图

1.3.2 研究方法

本文主要采用了两种方法来进行分析，分别是文献资料法和案例分析法。 通过分析研究，对 Today便利店这一特殊零售业企业做出经营管理方面的研究总结，判断 Today便利店兴起的原因以及消费者对其青睐的重点，最终目的则是根据经营模式和管理机制这两个方面对 Today便利店进行改善研究。

面对当今时代对传统零售业发展的影响，针对 Today便利店的经营模式和管理机制进行分析，研究社会环境对企业经营的影响，比较传统零售行业与新型便利店之间的不同，然后针对不同点对问题原因进行分析。对比屈臣氏、7-11便利店等类似便利店企业，学习其成功经验，寻找Today可以借鉴的地方，以及为什么会产生差距的原因。最终根据上述研究结果得出today经营模式与管理机制的改善原则，再提出相应的改善方案和措施。

第2章 Today便利店的现状及问题

2.1 Today便利店的现状

2.1.1 Today便利店简况

2008年7月，Today便利店问世，至今已有10年历史。在这十年里，Today便利店在南宁、长沙、武汉遍地开花，其发展历程如图2.1所示。截至目前，武汉已有700余位创业者加盟。

图2.1 Today便利店历程图

2018年1月26日， Today便利店提出新口号“鲜生活”，表示在新的一年里将开发利用新技术，重新构建人货场，创建大数据云平台，打造新的产业链生态圈，开创更便捷的鲜食供应模式，对便利店的新业态进行全面升级。Today便利店在2018年将为实现门店的“规模效益”而努力，继续以华中区域为重点，以武汉为轴心，在全国范围内进行规模扩张，开放合肥与郑州两地的加盟，国内总门店数争取突破1000家，武汉总门店数争取突破700家；希望能实现“单店极致”，将2017年的单店平均日商提升1.7倍。

2.1.2 Today便利店的经营现状

本文借鉴李志刚、孙秀梅、张萧^[11]（2010）提出的经营模式架构分析，从以下四个角度分析Today的经营模式架构：客户交互、核心战略、战略资源、产业链。

（1）客户交互。在日常经营中，Today与客户的交互目前依赖于店面内店员与顾客的交流以及社交媒体平台和通用联系方式如电话、邮件等。所用社交媒体平台主要为微博平台与微信平台（如图2.2所示），且并不是唯一个的用户名，在这两个平台上分别以地区为界设定了多个账号。

图2.2 Today便利店相关微信公众号展示

（2）核心战略。Today便利店的核心战略为“鲜生活”，加速扩张进度，提高单点日销量，同时构建大数据平台，科学管理监控各门店地区销售状况。为达到这个目标，Today便利店召集了200多人的技术团队，耗资5000万元设计开发零售云平台。该平台包括零售云平台、供应链平台、大数据平台、中台架构、财务平台，支付平台、运营平台，完成数据收集整理分析的全面支撑。云平台的究极目标在于无人便利店的投资开发和无人货柜、掌上便利店、外卖等多种销售形态的组合战略。通过大数据的沉淀，进一步增加消费粘度，为精准运营打下坚实的基础，同时借助数据完善各方面的经营管理服务标准，针对需求供应更合适的产品。Today便利店的核心竞争力在于人货场的重构能力，而这与线下线上之间的互动和新零售模式的实现息息相关。Today便利店以数据云平台为基础，实现消费终端的“鲜生活”升级和人货场的重构。可以说是真正实现了消费方式逆向牵引生产方式的新零售模式，其对全产业链都具有加强效果。

（3）战略资源。为支撑起“鲜生活”的顺利实现，Today便利店的供应链已经构建起完备强大的仓储物流、常温及冷链配送系统，让线上线下的终端消费群能够得到极致体验。Today便利店在以往提供新鲜丰富的鲜食产品基础上，升级为食材可见与现场制作，同时增加效期管理与报废机制，让这种“新鲜”一直看得见。此外，Today便利店的商品汰换率也在“鲜生活”的场域里继续提速。在大数据平台的支撑下，Today便利店对每种商品的生产日期和保质期进行监控，确保上架产品的新鲜程度。

（4）产业链。“鲜生活”的便利店新零售模式，对于产业链上的供应商与加盟商来说，能够得到更有力的创业赋能，实现收益增值。基于云平台大数据构建的Today“鲜生活”，拓宽了通过资金、店面等新鲜多样的加盟方式，又实现了在智能物流条件保障下的销售支撑，同时还能赢得广告营销的增值和消费终端的收益，获得最大程度的赋能。

供应商方面，“鲜生活”的新零售模式将通过爆款鲜食或其他产品的数据分析，引导整个供应链前端的变革升级。从商品设计研发，到装备原料的生产制造，都将依托于终端市场的数据指引，有的放矢地获得稳定高效的收益。

加盟商方面，“鲜生活”将为此前“三三计划”、“温暖计划”和“未来之星计划”提供创业成功的动力，也将提升“店铺加盟计划”——“便利店 ”模式持续增收能力，持续为加入Today的创业者赋能。

2.1.3 Today便利店的管理现状

便利店的管理离不开商品和营运，商品是便利店运营的基础，而营运则是使商品开始流通的关键。接下来，本文从商品管理和营运管理这两方面来分析Today便利店的管理现状。

（1）商品管理

商品在进入Today便利店之前，首先要进货，为保证Today品牌的健康发展和统一的系统标准，产品的进货渠道和价格调整由Today总部根据市场情况统一制定。Today便利店主要选择厂家和区域总经销进行集中采购，从而获得价格优惠，而随着未来门店规模的增加，采购价格会越来越有优势。Today便利店目前的平均毛利率约为29%-34%（不含香烟），含香烟平均毛率在29%左右，具体情况由具体门店的商品结构决定。

商品部通过行销会议及市场调查，根据节令、节气、热点、流行等来规划行销活动；每月有二次创业联盟大会会议，通过创业联盟大会会议的形式宣导至门店，每月活动单品数超过500个。每周三、周五有针对明星商品的大型美食日活动，周三美食日鲜奶 便当（6-8折），周五品味时光（面包买二送一）。

在产品配送方面，常温产品一周六次配送，周日休息；低温、面包、鲜食每日配送，根据季节不同会有相应调整。如果产品质量出现问题，根据商品政策确定可退换货商品明细，每月2次总部退货安排，统一将店铺下架商品退至仓库给厂商处理。报废商品由店铺自行处理。为了培养盈利市场和门店的商品竞争力，公司对鲜食的基本订购量有相应标准和要求，门店需要按标准和台账执行。

在门店内，针对不同货架配置、商圈、季节指数每年制作两档春夏、秋冬商品台账，每月台账也会有小的变化，具体情况根据实际门店制定，每月根据上市新品调整对应货架商品台账。所有店铺商品必须按照总部商品部的台帐进行统一、规范陈列；总部商品部根据商品属性按品类、品牌关联性制定陈列标准。

（2）营运管理

开业前，先要制定单店的行销计划，同时向人流集中区、重点街区或居民小区发放传单，传达开业信息及开业惊喜活动内容（如全场商品第二件半价等）；开业中，新开店小组通过外摆花车、主持人氛围营造、开业大转盘活动执行、安排专人会员扫码、在主要街道宣传等方式让消费者产生购买欲望。

日常由营运督导和创业顾问每周例行到店进行专业指导；另通过每月两次的创业联盟大会，由总部根据各店的情况从开业当月活动重点做法、关键点统一做布达、SQC三方面指导合伙人店铺，结合经营上的经验交流，辅助合伙人成为便利店的经营能手。不定期与微信、支付宝、银行之类第三方平台合作促销活动支持等。

门店需要做到365天，24小时不打烊。原则是不可以提前关门，除非是地铁，封闭性办公楼等特殊商圈。同时提倡“千店千面”，强调在不同环境设立不同的门面摆设和额外的服务设施，例如学校附近的门店可加大文具的摆放或开设打印服务等。微信平台上，借助小程序提供预约提货功能，支持消费者选定门店提前线上购物，然后到店提货。

2.2 Today便利店存在的问题

2.2.1 公众平台的使用失败

公众号过多看似给消费者提供了方便，但实际上反而是增添了负担。首先是管理问题，在众多公众号中，真正由官方经营的并不多，甚至有部分是加盟店店长自发开创且并无后续经营如微信平台的Today便利店宝丽金店和微博平台的Today便利店-盛天尚都店。前者自开通以来再无动态推送，后者最新一条动态则是在11年9月27 日。

可以看出Today便利店开通众多公众号是为了让不同地区的消费者有针对性的与店家进行沟通，但实际上真正通过门店公众号的反馈并不多，而且门店公众号的运营也并没有一个完善的流程，这对企业形象的树立完全没有任何的好处。一旦消费者在这些未运营好的公众平台上进行反馈，那么便会加长他们的反馈流程，让他们对企业的印象大打折扣。

小程序的应用是这几年各大商家都在使用的营销手段，Today便利店的小程序设计精美但在消费者群体中并无太大知名度。门店在进行消费时并没有着重宣传小程序的使用，部分门店甚至完全没有相关的广告海报。这对线上资源来说是一种浪费，也是对人力资源管理的浪费，小程序如果能成功投入使用，那么门店在高峰期的压力将会小很多，并提高消费者满意度。

2.2.2 门店管理问题

尽管店面管理有营运督导等专业人员进行巡查监督，但实际上门店的服务质量仍旧存在着极大的差异。Today便利店的鲜食供应的确为众多上班族、学生等群体提供了便利，但也带来的差距极大的高峰期与清闲期。在高峰时期如早中晚三餐时期、上下班时期，店内在短时间内会涌入大量的人流，店内服务人员不仅需要负责收银，还要负责进行鲜食的再加工，同时还要清理店内顾客留下的食品残留垃圾。由于Today便利店的装潢特色为小而精，当人流过多的时候，店内会显得格外的拥挤和凌乱。店内并没有集中回收食品残渣的地方，如果垃圾没有被店员及时清理，来往迅速的消费者便无法及时享受鲜食，同时还会让店内的环境变得脏乱不堪。

门店分布管理也存在着问题。2018年，Today便利店提出希望在武汉门店数达到700家，做到店与店的距离五分钟就能走到。但现实生活中，Today便利店往往过分集中于商圈、写字楼附近，而居民区反而并没有几家分布。尽管商圈与写字楼附近人流量大，可以获得更多的利润，但Today便利店作为便利店的本质应当是服务于人群，扎根于社区之中，才能更好的走进消费者心里。这与当前消费人群差异不同也有关，Today便利店的消费群体主要为年轻人如上班族、学生、白领等，故而选址多受此影响。在希望规模进行扩张的同时，又不改变选址的原则，只是一昧的围绕在商圈附近，这样做的后果就是，人们产生视觉疲劳。商圈消费分流严重，而居民区的需求没有得到开发，这样过密的扩张并不是件好事。

2.2.3 品牌特色缺失

自Today便利店开创以来，创始人宋迎春先后与蒙牛、仟吉集团完成融资合作，并大力开发本地小吃如武汉的热干面和南宁的螺蛳粉。2018年，Today便利店更是提出鲜食占比要达到45%的目标。尽管鲜食的种类渐渐变多，但不可否认的缺陷在于这些都不属于Today便利店自身。店内的商品大多来自其他品牌，如蒙牛和仟吉，鲜食也大多打着其他品牌的旗号，如廖记棒棒鸡的串串和巴厘龙虾的凉面。自有产品的缺失让Today便利店至今仍只是作为一个便利店的名字被大家熟记，其他的特色和魅力完全无法展示。

同样的原因让Today便利店除去装潢外，与其他便利店品牌再无其他区别。中百罗森也做着鲜食，可多也卖着来自全国各地的商品。没有自己的特色，Today便利店或许永远都无法超越这些竞争者，因为他们在这一点上，都是大同小异。甚至有人戏称将门面去除后，这些便利店再无任何区别。这对便利店的品牌发展有百害而无一利。

2.3 原因分析

Today便利店的理念大多承接于国外一些知名便利店品牌如罗森、7-11等，但它仅仅抓住了便利店外在形态的关键，却忽视了便利店本身的开发创新。便利店之所以成为便利店，其关键在于它向顾客提供了“便利”,而并不是简单意义上的小型百货商铺。目前的Today便利店在与其他便利店品牌竞争时，时间、商品、距离、交易等方面的优势并没有很好地凸显出来，这使得Today便利店在与其他便利店品牌的竞争中不具有超前的优势。所以Today便利店现在急需整理出系统化的“多功能”便利服务，从而增强市民的消费意识，提升自己的个性特色，促成良性循环。

在选址方面只注重数量，不注重密度。2002年，上海便利店协会成员员制定了上海首份“选址公约”^[12]，其中有“ 在一般路段的两侧开设便利店，店与店之间的距离不低于 100 米；交通要道、主要路的交叉路口或拐角，不低于半径50 米；坚决做到不隔墙、相邻开店……”。首先在便利店的商圈调查中，我们应充分考察商圈中人口特点、经济结构特点、竞争状况与市场饱和度。对于便利店，如果商圈中有网吧、学校、体育运动场所、办公楼、影剧院、娱乐场所、文化馆等，就意味着此商圈内流动人口较多，而且年轻人比重大，消费动机强，存在便利店生存的空间。其次我们应充分利用便利店天生小而灵活的优势，让它深入到各个潜伏商机的领域，灵活的、不断创新的发展，创造更大的利润空间。

第3章 国内外同行业的经验借鉴

3.1 日本7-11便利店经验借鉴

7-11是日本第一大便利店。1974年，7-11在东京江东区开设第一家门店，当时锁定的目标消费群体为 20-35 岁的年轻消费者（为 1940-1955 年间出生的人群）。60 年代起日本流通企业竞相开发郊外综合超市、市区百货公司等大型门店，商业发展的大型化、郊区化无法满足市区内年轻消费者的即时需求，尤其是晚上 8 点之后的夜间购物需求。7-Eleven 洞悉了消费者的需求变化后，提出了“替代家庭冰箱”的市场战略，销售 15 分钟之内能够消费的商品，满足即时性、便利性的购物需求。截至 2015 年，7-Eleven在日本国内已开设 17491 家门店，年销售额突破 4 兆日元，独家占据日本便利店业态 39% 的市场份额。

郑斌斌^[13]（2018）提出企业的竞争优势应由市场战略、业务流程、核心能力三者之间相互促进而成并分析了7-11的长期竞争优势构建机制。7-Eleven 以顾客需求变化和竞争结构的改变为起点，持续推出具有行业前瞻性的市场战略，其市场战略从最初的提供时间和空间上的购物便利开始，不断升级为顾客提供“便利 N个附加价值”，持续推出各种便民服务，开发附加价值高的商品，提供愉快、便利的消费体验，并在不同的历史阶段赋予了“便利”不同的内涵，如从时间和空间上的购物便利升级为上门销售的居家便利，实现了顾客价值的创新。随着市场战略的不断升级，7-Eleven 不断革新、完善销售、采购、配送的基本业务流程，保证了市场战略的彻底执行。7-Eleven 以信息系统为基础，门店督导为桥梁，深化单品管理制度，总部进行制造商品牌（NB）的大量采购、PB 商品的积极开发，销售和采购之间以多频率小批次配送体系为调节手段，建立了销售 - 配送 - 采购的高度联动的业务流程。在业务流程改革过程中，企业的门店运营能力、高效配送能力、商品采购开发能力、供应商协作能力等得到了培养，7-Eleven 通过不断地整合组织内外核心能力和修正现有能力，来进一步推动业务流程的改革，7-Eleven 的业务流程并非一朝一夕建成，而是随着市场战略的变迁和核心能力的提高不断匹配而成的。在为顾客不断提供服务，满足顾客便利需求变化的过程中，提高了企业洞悉市场变化的能力，又为制定下一阶段的市场战略提供了基础和保障。市场战略、业务流程、核心能力的动态联动的结果，就是为顾客提供竞争对手所没有的独特价值，取得比竞争对手更好的业绩，从而持续更新了 7-Eleven 的竞争优势。

3.2 良品铺子经验借鉴

2006年，良品铺子在湖北武汉开始营业，至今已有12年的历史。在过去12年里，良品铺子共开设超过2200家门店，线下业务遍布华中、华南、华东等区域。其门店形象先后进行多次升级，推出了第五代主题店“良品生活馆”，享誉全国。2017年5月，良品铺子与同道大叔合作，开创全方位休闲娱乐体验馆，让消费者享受全新的生活方式。

2015年9月，良品铺子开创国内食品零售行业首个全渠道运营平台^[14]。在之后几年里，良品铺子向全渠道数字化转型的优势开始展露。2015年“双11”，良品铺子一天的销售额就达到了1.23亿元，订单量达到了129万元。同年，良品铺子全年销售额相较于前一年更是实现了超过100%的增长，成为了零食零售品牌商市场份额第一。

良品铺子选择了以下渠道进行多渠道发展：实体门店2100多家；天猫等电商平台；美团外卖等本地生活平台；良品铺子APP；微信等社交电商。良品铺子创始人认为，经营的核心是数据数字化，所有交易环节、所有互动行为，良品铺子都会记录下来：商品买家是谁；他为什么对这个商品感兴趣；回头率如何；贡献了多少利润等等。除此之外，核心会员对美食、对健康、对旅游的评论，良品铺子的系统都会记录，通过数据抓取进行总体分析。现在，良品铺子的总会员数已达到了3000 万。3000万名会员带来的消费数据以及相对应的用户画像数十分的庞大，可以说这是一个数据富矿。这种全渠道模式开发会员价值的方式正用于为打通会员、物流、商品、订单、促销等打下坚实基础，同时，它对未来的将要实现的精准营销、智慧物流、门店选址甚至于是新口味产品的开发都会有着很重要的作用。

2016年，良品铺子全渠道总销售额突破60个亿大关，线下门店没有一家亏损，全面盈利。这样一家零食零售企业可以说已经成为了行业第一。

3.3 屈臣氏经验借鉴

1828 年，屈臣氏在中国成立，当时的屈臣氏并没有将美容保健作为主要的经营手段，那个时候的屈臣氏只不过是一家药店，随后李嘉诚的商业集团将其改型，在庞大的财力和先进的管理战略的支持下，这家曾经的小药房逐渐成为了今天的行业巨头。现在，屈臣氏在24个国家(地区)都开展了连锁经营模式，它的零售商店已超过1.2万家。而在中国的个人护理品行业中，屈臣氏也占据了市场25%的份额。而屈臣氏成功的原因与其自有品牌战略的运用有着千丝万缕的联系。

屈臣氏可以说是自有品牌的带头示范企业，它的自有品牌创建过程从开始至今，在业界中获誉甚广，它一直坚持着研发新的产品，最初的200 多种现在已成为了2000多种的大体系。从统计数据上看，现在自有品牌的利润占屈臣氏总体利润的40%。屈臣氏自有品牌中的皮肤护理类占总销售额的40%，卫生护理类则是达到了惊人的50%。

屈臣氏的自有品牌产品严格遵守着产品周期规律，通过分析市场变化，屈臣氏对自有品牌产品进行着无休止的更新换代，一旦确认产品得到提升，过时的产品就会立刻淘汰。这也是为什么，屈臣氏的产品能够做到一直满足着消费者多变需求的原因。屈臣氏自有品牌的发展还与屈臣氏的营销策略息息相关，其自有品牌产品在全店年销售额中占据较大比例，VIP的设立和时不时加价再送一件的营销手段都让屈臣氏的自有品牌产品得到了一定的发展。这也启发我们，连锁企业的自有品牌创建必须要与企业的战略相结合，屈臣氏将自有品牌产品和营销战略结合，这才呈现了屈臣氏特有的营销模式。

第4章 Today便利店经营模式和管理机制的完善对策

4.1 Today便利店经营模式和管理机制的完善原则

4.1.1 长期竞争优势原则

因为在快速变化的环境下，企业在识别顾客需求变化和市场竞争威胁的基础上，对企业内外部资源进行整合，制定相应的市场战略，为顾客创造独特的价值，才能赢得持续的竞争优势。而不同的市场战略需要企业构造不同的业务流程与之匹配，同时形成不同的核心能力来实现。

销售和采购是零售企业的基本活动，物流配送实现了销售和采购之间在时间和空间上的调整，因此销售、配送、采购构成了零售企业的主体业务流程。采购业务流程包含了制造商品牌的采购活动，也包括了 PB 商品（自有品牌）的开发、海外进口等。物流配送则随着采购多样化，涵盖了制造商品牌从生产阶段到零售企业配送中心的一次物流，配送中心到门店的二次物流，一直延伸到 PB 商品的原材料采购到制成品为止的所有物流，附加配送中心分拣、再加工等功能。零售业务流程是零售企业将组织和个人的知识、经验转换成业务操作行为，是过去经营知识的提炼，也是企业核心能力的具体表现。

零售企业的核心能力包含了策划市场战略的能力、门店运营能力、商品采购能力、PB 商品开发能力、物流配送能力等组织内部核心能力。由于零售企业销售的商品种类繁多，需向众多的供应商采购成品，或者定制 PB 商品，因此建立与供应商协调合作能力是零售企业主要的组织外部核心能力。此外，这些核心能力不是独立存在的，企业还需具有整合这些核心能力的能力。所以，零售企业的核心能力是零售企业具有向顾客长期稳定地提供独特价值的组织能力，并且具有适应环境变化的修正能力，是一个动态复式概念。

4.1.2 “新零售”原则

2017年年底，马云提出“新零售”的概念，马云认为：“电子商务”将成为传统，未来的零售将是线下-线上-物流三者结合的“新零售”模式。由此不难推测，“新零售”模式有三个主要核心点：一是线上线下的合作管理，也就是实体店和电子商务的融合发展；二是将体验式零售和个性化服务带入消费者生活；三是企业生产的智能化和科技化。

在电子商务和实体零售竞争多年后，人们终于发现无论是线上渠道的电商还是线下主流的实体店，这类单一渠道都无法再继续走得长远，而“新零售”的概念核心正是渠道整合。新零售的目的并不是单一的线上或线下的选择，而是二者甚至多者兼备。对于年龄段不同、区域不同的客户而言，购买的习惯往往大相径庭。在这种情况下，多渠道全覆盖的做法才是真正满足不同用户需求的关键。可以说，“新零售”的本质就是线上线下的跨界，从而提升销售效率，扩大服务覆盖面。

4.1.3 自有品牌战略

所谓的自有品牌战略^[15]是指企业所拥有的、只属于自己的优良品牌，并以此来应对复杂的商业竞争环境。自有品牌战略是商业竞争中的产物，当商业环境发展到一定程度，企业若希望自己在市场竞争中获得优势，便会选择通过调查研究，分析消费者的消费习惯，了解市场需求等方面信息，从而研究出一种新型产品，其带有企业商标，并能很好的符合消费者要求。自有品牌战略具有相当大的优势，既可以为企业带来更多的利润，又能创造一批忠实的消费者。

自有品牌战略在国外已有数十年的历史了，从1990年开始，国外众多大型连锁企业就已经开始着手于创建和推广自有品牌。国外许多企业的自有品牌甚至已经达到连锁经营业务的30%以上。而在发达国家，连锁企业更是不断加强对自有品牌的重视，其经营比已超过了40%。但是自有品牌战略在我国起步较晚，先后发展不过十多年，大部分国有企业对自有品牌的意识也比较薄弱。根据中国连锁经营协会发布的数据，我国连锁百强企业的销售额占社会消费品零售总额的11% ，但是自有品牌占整个连锁企业销售总额不足1% ，国内的自有品牌现状相当令人担忧。

自有品牌战略已然成为了连锁企业未来发展的必然趋势。企业一旦拥有了自有品牌就相当于拥有了与同行业竞争的优势，自有品牌不仅可以帮助连锁企业增加商品竞争力，还可以使商品更具企业代表性，从而使企业拥有自身的独特经营，继而推出专利性或代表性商品。更为重要的是，自有品牌可以使企业更准确地把握市场变化。自有品牌战略是直接面向市场的，它对市场需求方向有着绝对的把握，它更是直接面对消费者的，企业应当针对消费者的需求变化创造出符合消费者需求的产品。

4.2 Today便利店经营模式和管理机制的完善方案

4.2.1 构建长期竞争优势

构建为顾客提供便利的竞争优势。目前Today便利店基本做到了24小时营业，给顾客提供了时间便利。店内销售商品种类丰富，门店分布多为商圈、学校等特殊地点，生活区并未完全覆盖，故门店分布还可进一步选择性扩张。

构建增强门店营收能力的竞争优势。目前Today便利店已开发打造囊括供应链平台、大数据平台、中台架构、财务平台，支付平台、运营平台的零售云平台，但就实际情况来看，数据平台并没有发挥其最大的功效，故营收能力还可进一步完善。

构建强化顾客价值的竞争优势。Today便利店的商品货架摆放往往一成不变，商品种类过多，门店并没有针对需求程度不同对商品进行筛选，也没有能让人耳目一新的自有产品，除此之外，店面服务质量参差不齐，没有其他的扩展服务。这就导致Today便利店的灵活性下降，影响消费感受。

构建增加顾客附加价值的竞争优势。Today便利店的消费人群主要为上班族和学生等年青一代，但实际上作为便利店，其完全有能力开发新的客户群体，并针对不同的消费群体开发其附加价值。

4.2.2 开发线上渠道

首先，电子商务的大幅度增长，对于Today便利店的带动作用是多方面的，开发线上渠道对Today便利店来说并不是坏事。另外，针对终端零售渠道，可以针对重点市场、重点客户做资源的重点投入。协助代理商培养专业化团队，保持促销活动的创新和频次。在渠道建设方面，多开发新的营销渠道，加大宣传力度，扩大影响力。升级Today便利店的管理体系，对于品牌形象、活动推送、会员管理等进行系统管理。

可以考虑与各大电商平台如淘宝、天猫等进行合作，完善物流服务与售后服务管理机制。线下配合宣传，推广公众号，设立专组人员定期对公众号进行维护。通过线上渠道进一步收集消费者数据，在数据平台进行分析，使数据平台的作用得到最大化。在线上销售时，Today便利店应当充分发挥特色优势，突出核心科技与创意点，同时利用互联网宣传自己的品牌，全面提升销售量与利润。

4.2.3 开发自有品牌

自有品牌战略的实施是一项复杂的工程，必须具备一定的条件才能成功。首先企业应当有一定规模。自有品牌的开发、建设和管理都需要人才支撑以及物质基础，只有较大规模的企业才能拥有这样的实力，同理也只有规模较大的企业才有可能真正见到自有品牌的效益。而现在的Today便利店是有这个能力的。

当下，Today便利店可以选择委托或者自设生产基地。前者可以通过市场需求信息，对商品的各方面进行设计，然后委托生产企业按要求投入生产，但销售过程中时使用自家品牌。在这种形式下，Today便利店与生产企业构成商业利益共同体，也就构成了零售商和生产商的合作基础，而要使生产企业放弃自身品牌转而生产我方品牌商品，原因往往在于希望借零售企业的品牌优势和系统的渠道网络获得更高的商业利润。后者则是企业自己投产生产行业，利用自身信息优势，开发生产自有品牌产品，并进行销售。这就需要更高的资源要求，同时也使其获得了更稳定的生产基地，且节约了交易费用。但目前来看，Today便利店还是更适用于前者的开发形式。

在开发自有品牌的同时，还应当将自有品牌和营销战略结合，在营销的过程中，应当将自有品牌产品作为主打产品，在进行商品陈列时，可以注重突出其位置。同时利用多渠道宣传，打造多元化的营销手段，确保利润收益。

结 论

作为少数国产便利店品牌的龙头企业，Today便利店在近年的疯狂扩张，无疑是给自己挖了一个巨大的坑。盲目扩张使得Today便利店的分布极为不均，这与便利店的本质不符。中国地大物博，人口基数大，对便利店的潜在需求仍然还有很大的发展空间。国内便利店的现状早已是止步不前，只停留在规模的扩张，自身品牌差异和核心竞争力远远不如国外成功便利店。

本次研究针对Today便利店的经营模式和管理机制提出了以下三条意见：

构建长期竞争优势，

开发线上渠道，

开发自有品牌。

本文的不足在于，没有对不同便利店品牌的经营模式和管理机制进行分类总结对比，对于不同便利店品牌之间的相互学习是否有需要考虑的细节，本文并没有做过于详细的介绍。

当下，国内便利店都只知道一昧的模仿国外便利店的外在经营管理模式，却忽略了其内在的经营模式和管理机制。而国外由于社会环境的不同，许多战略实际上并不一定完全适用于中国国情。希望便利店行业人员能够结合实际情况进行市场调查，再选择合适的经营模式和管理机制。

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致 谢

对于这篇论文，首先我最想感谢的是我的论文指导老师——喻金田教授。喻老师针对论文的研究方向给我提供了许多的指导性意见，并且，在我论文撰写过程中多次向我提供了帮助，为我的论文提出了大量的改善性意见。在此，我想对喻老师表达诚挚的谢意！